4,589
VIEWS

เปิดแนวคิดภาวิต จิตรกร มะพร้าวนอกสวนของวงการเพลง ที่สร้างรายได้ 4,000 ล้านบาทให้ GMM Music

Sep 19, 2020 P.Sininat

GMM Music คือหนึ่งกรณีศึกษาของการปรับตัวองค์กรให้เข้ากับสภาพการแข่งขันที่เปลี่ยนไปได้อย่างดี และพิสูจน์ให้เห็นว่าในวันที่วงการเพลงถูกดิสรัปชั่นมาหลายครั้ง แต่ GMM Music ก็ยังสามารถก้าวผ่านมาได้ ด้วยความเชื่อของ คุณภาวิต จิตรกร CEO สายธุรกิจ GMM Music ที่ว่า “เพลงไม่มีวันตาย”
 
BrandAge Online มีโอกาสได้พูดคุยกับคุณภาวิต จิตรกร ที่ผันตัวจากถนนสาย Agency โฆษณามาสู่เส้นทางเสียงดนตรี เพื่อถ่ายทอดเรื่องราวของการเข้ามามีบทบาทและเปลี่ยนแปลงโครงสร้างธุรกิจของ GMM Music จนมีรายได้กว่า 4,000 ล้านบาทในปีที่ผ่านมา
 
Executive Interview นี้ คุณภาวิตจะบอกเล่าเรื่องราวการทำงาน การปรับโครงสร้างองค์กร การสร้างรายได้ สร้างคน เรียนรู้วัฒนธรรม และเรียนรู้คนผ่านมุมมองของ “มะพร้าวนอกสวน” ที่สร้างปรากฏการณ์ใหม่ๆ ให้กับ GMM Music อย่างมากมาย
 
 
BrandAge Online : ธุรกิจเพลงถูกดิสรัปชั่นอยู่บ่อยครั้ง ผลกระทบเหล่านั้นให้อะไรกับเราบ้าง
 
ภาวิต : ธุรกิจเพลงคือธุรกิจที่ถูกดิสรัปท์อยู่ตลอดเวลา แต่คนจะแยกจะไม่ออกว่าถูกดิสรัปท์ที่ตรงไหน คนจะพูดว่าเพลงกำลังจะตาย แต่สิ่งที่อยากบอกคือ ตัวที่ถูกดิสรัปท์ไม่ใช่เพลง แต่คือ Device ที่เล่นเพลงถ้าให้เล่าประวัติศาสตร์สั้น ๆ แต่ก่อนเราขายเทป เรามีเครื่องเล่นเทป จากนั้นเดินสู่เครื่องเล่นซีดี จากซีดีเป็นดาวน์โหลดริงโทน เราปรับตัวเป็น MP3 แกรมมี่เป็นบริษัทเดียวที่ขาย MP3 เป็น Physical Product เป็นมูลค่า 500 - 600 ร้อยล้านบาท จนกลายเป็นสตรีมมิ่ง 
 
สิ่งที่ดิสรัปชั่นทุกครั้งทำอะไรเราไม่ได้ เพราะเรามีสติ เราแยกออกว่ามันดิสรัปชั่นที่ตรงไหน เราเชื่อว่าเพลงไม่มีวันตาย เพลงต่อให้ฟังยุคไหนคนก็มีความสุขเมื่อได้ฟัง ไม่ว่าจะเป็นเพลงเก่าหรือเพลงใหม่ ถ้าอีกแง่ของธุรกิจ หลายคนยังคิดว่าแกรมมี่ยังขายเทป ขายซีดีอยู่ เพราะเราไม่ได้ทำการประชาสัมพันธ์มากนักว่ารายได้เรามาจากไหน 
 
รายได้ 4,000 ล้านบาทในปีที่ผ่านมามาจากไหน ? ผมต้องขอบอกกำไรเหล่านี้มากจากการปรับตัวที่เชื่อในเรื่องของการปรับโครงสร้าง ดมกลิ่นให้ไว สร้างทีมให้ทัน ต้องแยกให้ออกว่าอะไรคือการดิสรัปชั่น สึนามิจะมาแล้วพึ่งสร้างเขื่อนก็ไม่ช่วยอะไร สิ่งที่เราต้องทำคือ ไม่ใช่การดมกลิ่นให้ไวหาทางออกให้เจอ หาทางออกให้เจอมันไม่ได้ช่วยอะไรถ้าเราคิดแนวคิดออกแต่ไม่มีคนทำ สิ่งที่จะเกิดได้ในการปรับตัวเดินหน้าคือเดินไปด้วยคนทำ มีวิสัยทัศน์ต้องมีคนทำ ไม่มีคนทำเดินหน้าไม่ได้ รายได้ของแกรมมี่เมนหลักไม่ได้มาจากเทปซีดี เรามีรายได้จากดิจิทัลจำหน่ายรายได้หลัก 4 ตัว
 
1.  Artist Management and Sponsorship มูลค่า 1,408 ล้านบาท คิดเป็น 35%
 
2. Digital Music มูลค่า 1,123 ล้านบ้าน คิดเป็น 28% ซึ่งส่วนนี้ถือเป็น Recurring Revenue ที่ทำยอดได้เอง และทำให้บริษัทอยู่รอดได้ด้วยรายได้หมุนเวียนเป็นพันล้านต่อปี
 
3. ธุรกิจ Showbiz มูลค่า 524 ล้านบาท คิดเป็น 13%
 
4. ธุรกิจบริหารจัดการลิขสิทธิ์มูลค่า 313 ล้านบาท คิดเป็น 8% 
 
เมื่อรวม 4 รายได้หลักถือเป็นรายได้ของบริษัทที่เกิน 80% ในขณะที่เทป ซีดี และอื่นๆ มีรายได้ 345 ล้านบาท คิดเป็น 9% ของธุรกิจ

BrandAge Online : การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นมาทั้งหมด GMM Music มีวิธีรับมือกับความเสี่ยงอย่างไร อยากให้ช่วยแชร์ประสบการณ์ให้ฟัง
 
ภาวิต : อันดับแรกอยู่บนความเป็นจริง มองเห็นทุกอย่างเป็นฟังก์ชั่น มององค์กรเป็นฟังก์ชั่น ยอมรับและเข้าใจได้กับฟังก์ชั่นที่ไม่เหมาะ เมื่อฟังก์ชั่นเก่าจบคือจบ ไม่มีการฝืนฟังก์ชั่น ยกตัวอย่าง เมื่อทุกอย่างเปลี่ยนเป็นซีดีแล้ว แต่เรายังมีโรงงานเทปอันนี้เรียกฝืนฟังก์ชั่น การยอมรับในการปรับตัวคือเข้าใจฟังก์ชั่น  ต้องเข้าใจว่าโลกของธุรกิจในอนาคตต้องมีฟังก์ชั่นใดบ้างและไม่มีฟังก์ชั่นใด  เวลาเกิดวิกฤตคนส่วนใหญ่แยกไม่ออกระหว่างความเสียดายคนกับฟังก์ชั่นที่เบลอ ฟังก์ชั่นที่ไม่ต้องการตัด ถ้าคนที่เขาไม่สามารถทำฟังก์ชั่นอื่นได้แล้ว เราต้องตัดเขาก็ต้องเข้าใจ แต่คนที่มีความสามารถนอกเหนือจากฟังก์ชั่นมันคือการพัฒนาคน เราสามารถโยกคนจากจุดเอไปจุดบี ยกตัวอย่างตอนเราทำ MP3 โลกมันก็ถูกดิสรัปท์จน MP3 เหลือตลาดน้อยลงประมาณ 200 ล้านต่อปี แต่เราพัฒนาศักยภาพคน โดยคนทำ MP3 เขาจะมีศาสตร์หนึ่งคือการทำ Playlists  เช่น รวมฮิตประจำเดือน รวมฮิตผับดัง เพลงระหว่างขับรถ รวมฮิตอกหักหน้าฝน เราทำรวมฮิตเหมือนเดินแต่สิ่งที่เปลี่ยน คือฟังก์ชั่น MP3 ลดลง แต่ฟังก์ชั่น Playlists ยังเดินหน้า ปัจจุบันคนทำเพลย์ลิสต์ MP3 มาทำเพลย์ลิสในยูทูบ เรามีรายได้ที่มีรายได้ชัดเจนผ่านยูทูบ
 
BrandAge Online : เมื่อเพลงมาอยู่ในรูปแบบสตรีมมิ่งซึ่งมีคำว่า Long Tail หมายถึงเพลงทั้งหมดมีโอกาสจะกลับมาขายใหม่ หรือกลายเป็นสินค้าที่ทำเงินมหาศาล เรื่องนี้เท็จจริงเพียงใด
 
ภาวิต : แน่นอน ยุคก่อน เราขายทีละยูนิต เทปดังก็ล้านตลับ ไม่ดังก็ 2 แสนตลับ แต่ปัจจุบันเป็นดิจิทัลเปลี่ยนจากกระดาษมาเป็นคอนเทนต์ โลกเป็น Playlists โลกมีสเกล การทำ Playlists สามารถทำได้เป็นแสนเป็นล้าน Playlists ถ้ามีกำลังและมีโครงสร้างซึ่งทำรายได้ สิ่งที่สำคัญในการทำธุรกิจคือเรื่องของพฤติกรรมผู้บริโภค เอาพฤติกรรมผู้บริโภคเป็นศูนย์กลางจักรวาลและยึดเป็นตัวตั้งเสมอ แต่เดิมการอยู่ในวงการเพลงทำเพลงออกมาต้องโดนคน เพลงไม่โดนคนก็ไม่ดัง แต่บริบทของคนในวันนั้นมันมาแมตซ์กับคน เพลงมันถึงโดน เพลงยุคนี้เพลงอยู่ในช่วงที่เพลงเสียดสีสังคมมากขึ้น เพลงรักก็อยู่ในรูปแบบสมัยใหม่

BrandAge Online : ที่บอกว่าผู้บริโภคคือศูนย์กลางของจักรวาล เราจะรู้ได้อย่างไรว่าพฤติกรรมอันไหนคือเทรนด์ อันไหนคือกระแส มีจุดแตกต่างอย่างไร
 
ภาวิต : สมัยนี้เราใช้ Big Data เป็นตัวกำหนด การมองจาก Big Data จะเห็นมิติหลายอย่างมาก ทั้งในเรื่องของ Consumption ความนิยม และกำลังซื้อ ในกลุ่มของ Music ที่เรามองเห็นก่อนเสมอคือ 1. แฟนเพลง / 2. แฟนคลับ / 3. สาวกแฟนเพลงมักเป็นผู้เสพไม่ได้เป็นผู้ซื้อ ส่วนนี้คือฐานใหญ่สุดของพีระมิดเสมอ เราจะเรียกว่าเป็น Freemium ก็ได้ ส่วนแฟนคลับฟังและให้การสนับสนุน ซื้อตามกำลังซื้อยอมจ่าย จ่ายมากจ่ายน้อยก็แล้วแต่ สุดท้ายสาวกเป็น Emotional Base ที่พร้อมสนับสนุนทุกอย่าง พฤติกรรมเหล่านี้ถือว่าสากลสามารถเทียบกับโมเดลโลกได้เลย การปรับตัวของแกรมมี่เรายังมองเป็น B2B B2C อยู่ ทุกอย่างยังขับเคลื่อนด้วยสิ่งที่เราเชื่อคือ Fanbase Marketing
 
กลับมาสู่การปรับตัว เรามองเห็นผ่านการวิเคราะห์ เราแยกแฟชั่นกับเทรนด์ออกจากกัน โลกปัจจุบันที่เป็น Engagement World เวลาเป็นแฟชั่น กราฟจะไม่คงที่มาแล้วก็ไป จะเห็นโดยการใช้พีระมิด 3 เหลี่ยมแฟนเพลง แฟนคลับ สาวก แยกคนออกมาถ้าเห็นแต่แฟนเพลง อันนี้คือแฟชั่น แต่ถ้าเห็นจำนวนของแฟนคลับกับสาวกที่หนาแน่น อันนี้สามารถเดินหน้าได้ วงการนี้มีโอกาสของการดังได้ แต่จะยั่งยืนรึเปล่ามันจะยากตรงนี้ ศิลปินไทยก็อยู่ในวงการมานานกว่าจะได้ดัง การเดินทางที่อยู่มายาวนาน
 
 
BrandAge Online : ถ้าพูดถึงความยั่งยืน การเดินทางไปสู่ความยั่งยืนของแกรมมี่ในมุมมองของคุณภาวิต มีวิธีการอย่างไร
 
ภาวิต : ผมมีสิ่งที่เรียกว่าบันได 3 Step ที่จะนำแกรมมี่ไปสู่ความยั่งยืน
 
Step 1.Restructure / Refocus / Restabilize
 
ผมเรียกการห้ามเลือด ผมเข้ามาทำงานตรงนี้ ผมมองว่าเราไม่มีคุณสมบัติในการเป็น CEO ผมเป็นนักโฆษณา ผมไม่รู้เรื่องในวงการเพลงเลย การทำให้วงการเพลงยั่งยืนสำหรับผมเหมือนต้องหาแสงสว่างที่ปลายอุโมงค์ที่เห็นแค่จุดเล็ก ๆ ตอนเข้ามาเห็นว่าสตรีมมิ่งมาแรงมาก ยอด MP3 ก็ตกลง การดาวน์โหลดริงโทนก็เช่นกัน ทุกอย่างไม่ใช่ค่อยๆ ลดลงแต่มันลดลงอย่างรวดเร็ว บริษัทเข้าสู่พีเรียดการห้ามเลือด ต้องหานักธุรกิจมาทำในการห้ามเลือด แกรมมี่อยู่มา 36 ปี ผมมาเร็วกว่านี้ผมก็แก้ไม่ได้ มาช้ากว่านี้ก็ไม่ได้ เราไม่ได้ทำคนเดียว เราเข้ามาตรงนี้ในจังหวะเวลาที่เหมาะสม  ผมมองว่าตัวเองมีคุณสมบัติน้อยกว่าคนอื่น ๆ ที่อยู่ในวงการนี้มานานกว่าผมแต่ผมได้รับโจทย์ที่ต้องเปลี่ยนแปลงองค์กร 
 
Restructure ของผมคือการเรียนรู้จากประโยค “คุณเดินเข้าบ้านคนอื่นบ้านมันต้องรก” เป็นประโยคที่คุณไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม ประธานกรรมการบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จำกัด (มหาชน) พูดกับผม การเดินเข้าบ้านคนอื่นถ้าบอกว่าบ้านเขาไม่รกคือผิดทุกอย่าง ต้องไม่ถูกต้องไม่ถูกใจเรา เพราะไม่ใช่บ้านเรา เราเป็นคนนอกเราต้องเข้ามาจัดการบ้าน การปรับองค์กรก็เหมือนการจัดบ้าน  แต่ผมต้องเข้ามาจัดการบ้านทั้งที่ตัวเองไม่มีความรู้เรื่องบ้านเลย แต่ผมกล้าเสี่ยง และในจังหวะเวลาที่ทุกคนบอกว่าให้เราจัดการให้ผมเดินเข้ามาจัดแบบที่ผมเชื่อ ผมใช้การจัดแบบการค้านำ
 
Refocus คือปัดฝุ่น มองหาอะไรที่ปัดฝุ่นได้นำมาทำใหม่ เราคาดหวัง 3 ปี แต่เราทำได้ก่อน ทำให้เข้าปีที่ 3 มันออกดอกออกผล ส่วน Restabilize คือการทำให้สิ่งที่มีอยู่แล้วกำลังจะตาย ตายช้าที่สุด ต้องมีการเข้ามาจัดการโครงสร้างแล้วมองเป็นสเกลว่าตอนนี้มันอยู่ตรงไหน นี่คือการบริหารจัดการองค์กรที่อยู่ในช่วง Declining Stage

Step2. Build / Invest / Aggregate
 
คนส่วนใหญ่ว่าการสร้าง Build และ Invest ควรอยู่ขั้นแรก แต่เราเอามาไว้สเตปที่ 2 เวลาเรา Restructure มันจะมาพร้อม Culture Shock ต้องให้เวลา ไม่ใช่จะถางป่าอย่างเดียว ต้นไม้มันไม่ออกดอกออกผล สิ่งที่ทุกคนทำคือ ใช้ยาฆ่าหญ้า ธุรกิจจะเดินหน้าไม่ได้ ทุกอย่างมันจะช็อก พอมาถึงขั้นที่ 2 นี้เราผ่านสเตปแรกมาแล้ว เรามีรายได้ที่มีเสถียรภาพแล้ว เราแค่ต้องคิดต่อว่าเราต้องสร้างอะไร ผมมองแกรมมี่ต่อไปอีก 50-60 ปีต่อจากนี้ หรืออีก 30 ปีข้างหน้า แกรมมี่ต้องสร้างอะไร อย่างที่บอกว่าเราทำธุรกิจแบบการค้านำ เมื่อเอาการค้านำ เราละเลยหัวใจที่สำคัญที่สุดคือ การสร้างเพชรเม็ดใหม่ 
 
เมื่อก่อนผมไม่ได้ให้ความสำคัญกับมันมาก เพราะเราเองทำหลายอย่างพร้อมกันไม่ได้ยิ่งการเป็นมะพร้าวนอกสวนแบบผม ยังไม่อยากหยิบจับอะไรที่ผมเองก็ยังไม่ได้เข้าใจมันจริงๆ เลยเกิดความท้าทาย ผมไม่สามารถแต่งเพลงเองได้ เลยต้องซื้อเวลาเพื่อให้เข้าใจธุรกิจมากขึ้น 
 
เพราะฉะนั้นการสร้างที่สำคัญที่สุดในธุรกิจคอนเทนต์ ผมเรียกตัวเองว่าอยู่ในธุรกิจคอนเทนต์ คือการสร้าง Inventory นั้นก็คือศิลปิน จากนี้ 5 ปี เราพยายามจะสร้างใหม่ขึ้น ศิลปินเดิมก็ดี แต่เราต้องมีการสร้างดาวดวงใหม่ขึ้นมาอีก การสร้างใหม่ในยุคปัจจุบันไม่ง่าย สร้าง 100 โดน 1 เพราะฉะนั้นแบบนี้ต้องใช้ Build and Invest คือใช้เงินในการลงทุนร่วมด้วย ปัจจุบันนี้เด็กอายุ 18 ส่วนใหญ่โดนจับเซ็นสัญญา แสดงให้เห็นว่าทุกวงการต้องการต้นกล้า เพราะทุกวันนี้ทั้งวงการ ดารา นักร้อง พิธีกร เราหาคนใหม่ๆ ได้น้อยมาก ทุกวงการ Slow Down กันหมด เกิดใหม่ไม่ทัน โลกมันหมุนเร็วเกินไป เกิดแล้วก็ดับ เพราะยืนอยู่บนขาของความยั่งยืนไม่ได้ คนที่ลุกขึ้นมาโด่งดัง บางคนก็แบกรับความสำเร็จไม่ไหว 
 
Step 3. Infrastructure / Recurring / Sustainable
 
อย่างไรก็ตาม แกรมมี่จะเดินไปสู่ Infrastructure อย่างแน่นอน เป็นโครงสร้างพื้นฐานที่ทุกคนต้องเดินให้ได้ และต้องมีรายได้แบบ Recurring หมุนเวียนไปเรื่อย ๆ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญ คนที่ไม่เห็นความสำคัญในคำนี้ อย่างตอนนี้เจอโควิด -19 มีผลกระทบทันที Recurring ทำให้ตัวเราเห็นเสถีรภาพก็ต้องบอกว่าช่วงโควิด-19 ที่ผ่านมา ผ่านมาได้เพราะ Recurring ผมไม่ได้ไล่ใครออก ไม่ได้ลดเงินเดือนใคร แกรมมี่รอด 5 เดือนเรายังมีกำไรทุกเดือน มันพิสูจน์ในสิ่งที่เราทำมาในขั้น 1 – 2 ผมรับผิดชอบด้วยชีวิตผม เราต้องเดินไปสู่ Infrastructure สู่ Recurring แล้วมันจะนำเราไปสู่ Sustainable ความยั่งยืนคือหัวใจสำคัญมันจะทำให้เราเข้าใจว่า สเกลประมาณไหนมันเป็นทั้งรายรับและรายจ่ายทำให้อยู่กันแบบสบายๆ มีความสุขหมุนเวียน เราลองมองสู่เรื่องของการมีไบเบิลของธุรกิจ เราผ่านการดิสรัปท์มา 4-5 ครั้ง วิกฤตครั้งใหญ่ไม่ต่ำกว่า 4 ครั้ง เราผ่านมาได้ เราเองน่าจะแข็งแรงกว่าบริษัทในต่างชาติ

BrandAge Online : ทุกวงการจะมี Wave เสมอ อย่างวงการนักร้องคลื่นลูกแรกคือ พี่เบิร์ด คลื่นลูกที่ 2 คือพี่ตูน บอดี้สแลม คาดหวังว่าจะสามารถสร้างให้เป็นคลื่นลูกที่ 3 ไว้ประดับวงการเพลงไหม 
 
ภาวิต : ผมตั้งเป็นเป้าหมายเลยว่าต้องมีให้ได้ ผมเชื่อว่ามีต้องค้นให้เจอ แต่คัดหินกับเพชรมันไม่ใช่เรื่องง่าย หลายคนบอกเพชร เราบอกหิน วงการนี้คือการคัดเพชร เพชรที่มันไม่เจิดจรัสมันก็เป็นหิน เราต้องหาเพชรที่เจิดจรัสมากที่สุด แต่วงการมีหินเยอะ เราต้องร่อนตะแกรงเอาหินออก 
 
ปัจจุบันนี้โลกมันทำให้ทุกคนเป็นครีเอเตอร์ได้หมดทุกวงการ ศิลปินดาราครีเอเตอร์ นักแสดง โฆษณา ผู้กำกับ ระดับเดียวกันหมด เราจะกระโดดขึ้นมาเป็นเบอร์ 1 มีไม่กี่คนที่จะอยู่มานาน รักษามาตรฐานไว้อย่างดีมีน้อย ผมอยู่ในที่ที่ได้รับคำพูดแบบดูถูกดูแคลนตลอด 3 ปี ว่าทำไมไม่สร้างศิลปินใหม่ๆ ผมน้อมรับเพราะรู้อยู่ลึก ๆ ว่ามันไม่ง่าย ถ้าสร้างกันง่ายๆ ก็ดังกันทั้งโลก สิ่งหนึ่งที่ทำให้วงการเพลงต่างจากวงการดารา คือ ดารา แสดงละคร ภาพยนตร์ ดัง 1 เรื่องก็มีเรื่องอื่นๆ ตามมาอีก มีพรีเซ็นเตอร์ แต่นักร้องดัง 1 เพลงก็จริง แต่เรื่องที่ตามมาคือไม่ได้ เผลอๆ คนเคยได้ยินเพลงแต่ไม่รู้ว่าใครร้องด้วยซ้ำ 
 
ไม่มีใครยอมซื้อบัตรคอนเสิร์ตเขาแน่นอนจากเพลงหนึ่งเพลง ต้องให้เขามีเพลงดัง 10 เพลง เราถึงตัดสินใจซื้อบัตรเขา เพราะฉะนั้นตอนนี้ทุกคนนั่งหาเพชรเม็ดใหม่ ทุกวงการพยายามแย่งชิงเพชรใหม่มั้ย แต่ใครจะมีเพชรนั้นและเจียระไนเพชรนั้นให้ยั่งยืน บริษัทที่ดีต้องแข็งแรงและสามารถประคับประคองลงทุนทำให้เพชรเดินไปด้วยกันให้สว่างไสว เพราะฉะนั้นมันยังมีเส้นทางอยู่บน Build Invest ส่วน Aggregate ผมไม่คิดว่าเราแข่งขันกับคนในวงการ เรามองตัวเองเป็น Infrastructure ทุกคนเดินด้วยกัน ทุกคนเดินกับเรา เรามีโปรเจ็กต์ทำคาราโอเกะ ถ้าทุกคนไม่ทำกับเราผู้บริโภคไม่ได้จะร้องเพลงของค่ายเราค่ายเดียวแน่นอน แต่ถ้ารวมกันเราจะทำรายได้ได้มากกว่า Aggregate อีกอย่างหนึ่งคือการจัดเทศกาลดนตรี ศิลปินมากันทุกค่าย ตอนนี้บิ๊ก เมาน์เท่น เชียงใหญ่ โลกมันเปลี่ยนไป ผู้บริโภคไม่ได้ฟังเพลงระบุค่าย 
 
เพราะฉะนั้นแนวคิดของเราคือแพลตฟอร์ม เราคิดแพลตฟอร์มในการ Build Invest Aggregate ก็คือการเดินหน้าเรื่องของ Inventory ผมชอบพูดเล่นว่าแกรมมี่ คือรัฐมนตรีกระทรวงเพลง ถ้าเราไม่ทำใครจะเดินหน้าไปกับเรา เราเป็นถนน เราปูเส้นทางเดินด้วยกัน เราไม่ได้เอาเปรียบ เราสร้าง ลงทุน เดินไปด้วยกัน แผน 5 ปีอย่างต่ำให้ได้ต้นกล้าคือเรียกว่าช่วงแห่งการเพาะปลูกจะออกดอกออกผลช่วงที่ผมไม่อยู่ ความเจริญของรุ่นกลางที่แกรมมี่ทิ้งไว้ให้ผม ผมไม่ได้สร้างอะไร ศิลปินหลายคนดังอยู่แล้ว ผมแค่หาโอกาสจากเขา เราคิดถึงสเตป 2 มากกว่าว่าตอนที่ผมไม่อยู่ 10 ปีที่จะเกษียณ ศิลปินที่สร้างวันนี้อาจจะดังวันนั้น
 
 
BrandAge Online : เรื่องของการปรับโครงสร้างมีวิธีที่ทำให้ไปถึงเป้าหมายได้อย่างไร 
 
ภาวิต : การขยับโครงสร้างเรียกว่าขยับทีละขั้น ผมเป็นคนเชื่อการ Transform มากกว่า Change มันเป็นขั้นเป็นตอนแสดงให้เห็นว่าคนกลางไม่ได้ทำอะไรผิด ผมไม่ได้คิดถึงเรื่องคน ผมคิดถึงเรื่องฟังก์ชั่น ฟังก์ชั่นในการ Restructure เฟส 1 คุณต้องการอะไร ผมบอกได้เรื่องของฟังก์ชั่นที่เราต้องการคือ การตลาด เพราะเราเน้นการขาย เรียกว่า 1.0 พอถึงจุดหนึ่ง แกรมมี่ Restructure บ่อยมาก รอบนี้ก็มีไป 2 รอบ แล้วในอนาคตก็คาดว่าจะมีต่อไปอีก ซึ่งมันสอดคล้องกับแผนที่วางไว้ การสร้างมาตรฐานใหม่ยังมีอีกเยอะให้สอดคล้องกับธุรกิจใหม่ที่กำลังจะเกิดขึ้นอีกเยอะ 
 
เราแยกเป็นธุรกิจหลักที่แกรมมี่ทำมาค้าขายอยู่แล้ว แต่ถ้าเราต้องหาแม่น้ำสายใหม่ เราไม่สามารถใช้คนเดิม 100% เพราะฉะนั้นสิ่งที่เราเรียกธุรกิจที่ 2 เรียกว่า Lab แกรมมี่จะเติม Lab เพื่อการทดลอง ทดลองแบบห้ามเจ๊ง ทดลองได้ผิดได้แต่ห้ามเจ๊ง ที่นี่ใช้กระสุนจริง เพราะฉะนั้นทำอะไรต้องผ่านการระดมความคิดว่าแกรมมี่ กำลังปรับตัวเองเดินไปสู่ธุรกิจแม่น้ำสายใหม่ที่กำลังจะเกิดขึ้นอย่างแน่นอน ตัวอย่างคือเราดึงตัวป๋าเต็ด ยุทธนา บุญอ้อมกลับแกรมมี่ตอนปรับธุรกิจ Showbiz จาก 200 ล้าน เป็น 500 ล้าน เรา Restructure โมเดลธุรกิจ ไม่ใช่แค่ Restructure โครงสร้างอย่างเดียว เมื่อเรา Restructure เสร็จดูผล แล้วนำผลมาคิดให้มันเดินต่อด้วยฟังก์ชั่น 
 
ผมตั้งทีม Big Data ขึ้นมาเพราะเชื่อว่าคุยกับใครไม่รู้เรื่องต้องดึงทีมมา เชตไปสู่ดิจิทัลในโหมด 2.0 เราต้องการคนเข้าไปสู่การทำสปอนเซอร์ชิพต้องดึงคนที่มีความรู้เรื่องนี้ เราใช้ Logic หลักไม่ซื้อคนทั้งทีม ใช้การหาหัวหน้ามาสร้างทีม เหตุผลเพราะว่าคนในแกรมมี่มีความถนัดเฉพาะทางซึ่งหาไม่ได้ที่ไหน จึงต้องมาเรียนรู้เอง ตอนผมเข้ามาก็ไม่ได้ดึงคนในทีมเข้ามาเยอะ ผมเริ่มเข้าใจแล้วตามคนที่เขาเข้าใจฟังก์ชั่นกลับมา ต้องเข้าใจวัฒนธรรมองค์กร เข้าใจองค์กร การสร้างทีมใหม่ต้องมี 3 อย่าง 1. Purpose and Passion 2. How to เพราะถ้าไม่มีก็ไม่รู้ว่าจะต้องทำอะไร 3.Culture จะมาคู่กับธุรกิจ ต้องเข้าใจวัฒนธรรมองค์กร ถ้าไม่เข้าใจเดินต่อไปไม่ได้ 
 
เราจะเห็นความเป็นจริงในการเปลี่ยนแปลงองค์กร มันคือข้อเท็จจริง ตามทฤษฎีมันยาก แต่เมื่อเราลงมือจริง เราต้องดูข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นกับธุรกิจนั้น ๆ เมื่อเจอปัญหาจริง ๆ การที่เราเป็นมะพร้าวนอกสวนไม่ได้มาจากการเป็นคนภายใน เราเป็นคนภายนอก ผมตั้งต้นจากบริษัทที่มีคนเอนเนอร์จี้ ผมทำเองไม่ได้ องค์กรยุคใหม่ขับเคลื่อนคนด้วยทีมเวิร์ค ขับเคลื่อนด้วยเอนเนอร์จี้ แบบไหนที่ทำให้เขามีเอนเนอร์จี้ ผมว่าข้อแรก ทำแล้วเห็นผลลัพธ์  ได้เรียน ได้รู้สิ่งใหม่ ๆ เขาได้ทำ เขาได้ลงมือทำให้เกิดขึ้นจริง เขาได้มัน และเขาก็ได้ภูมิใจ หลักการนี้ผมคิดว่ามันสอดคล้องกับสิ่งที่ผมทำอยู่ ไม่มีหรอก One Man Show มันเกิดขึ้นไม่ได้เลย

BrandAge Online : Brand Purpose มีส่วนช่วยให้ธุรกิจก้าวผ่านช่วงวิกฤตอย่างไร
 
ภาวิต : ผมมี Brand Purpose ในตอนมีวิกฤตเป็นเหมือนตะเกียงนำทางในช่วงโควิด-19 3 ข้อที่เหมือนแสงตะเกียงในตอนที่ผมเจอปัญหาต่าง ๆ
 
1. ความไม่สมบูรณ์ คือโอกาส ผมมาจากความไม่สมบูรณ์ ผมไม่ได้เติบโตมาจากบริษัทที่เป็นที่ 1 ผมเริ่มต้นจากคนที่ไม่มีโอกาส มาจากบริษัทเล็กๆ เราก็ไม่ได้รับโอกาสเยอะ ผมมองเห็นความไม่สมบูรณ์ขับเคลื่อนเราเสมอ ผมชอบพื้นที่แห้งแล้ง ผมชอบพื้นที่ที่ยังไม่ได้ถางป่าทำถนน พอได้รับโอกาสผมคิดดีแล้วผมถึงทำ เพราะผมรู้ว่ามันไม่สมบูรณ์  ถ้ามันสมบูรณ์มันไม่มีโอกาส ถ้าย้อนให้เห็นภาพผมอยู่วงการโฆษณามา 10 ปี ความฝันของผมอยากอยู่ Ogilvy ตั้งแต่ Day One ถ้าผมอยู่แกรมมี่ตั้งแต่ Day One ผมอยู่ไม่ได้แน่ๆ เพราะผมต้องเรียนรู้ความไม่สมบูรณ์ก่อน ถึงวันที่ผมได้รับโอกาสก็พร้อมที่จะเป็นดอกไม้ที่ผลิบาน เป็นต้นไม้ที่ลำต้นแข็งแรง
 
ผมอยู่แกรมมี่ หลักแนวคิดของผมคือความไม่สมบูรณ์ ใช้แนวคิดนี้เยอะมากเพียงพอให้อยู่จนเกษียณถ้าเขาไม่ไล่ผมออกซะก่อน อะไรที่มันไม่สมบูรณ์ที่ผมจะสนุกกับมัน อะไรมันสมบูรณ์สวยงามไปหมด เราไม่รู้ว่าต้องทำอะไรกับมันต่อ
 
2. ผมมีหลักการทำงานแบบเข้าใจอดีต ไม่รำลึกอดีต แก้อนาคต มันเหมือนกับความโชคดีคือสิ่งหนึ่งที่เราเข้าใจองค์กรที่อยู่มานานมันมีอดีตหมด มันก็ผ่านต้มยำกุ้ง ผ่านการสวรรคต ผ่านอะไรบางอย่างที่รัฐบาลขอความร่วมมือ เราไม่ได้รำลึกอะไร ก็แค่เดินหน้าอนาคต
 
3. ถ้าหากยอมแพ้ก็เหนื่อยฟรีเป็นประโยคในเพลงของอินคาที่ผมชอบมากที่สุด มีติดไว้ที่โต๊ะทำงาน ทำให้ไม่เคยคิดจะยอมแพ้ให้ทุกอย่างเสียเปล่า ผมไม่ยอมแพ้ นี่คือสิ่งที่เป็นเนื้อตัว โจทย์ Covid-19 ผมมีสติผมก็เข้าใจก่อน วิเคราะห์ธุรกิจ รายได้เป็นสิ่งที่ไม่แน่นอน สิ่งที่แน่นอนคือกระแสเงินสด ต้นทุน แล้วก็หนี้สิน รายรับไม่แน่นอนอยู่แล้วถึงจะมี Covid-19 หรือไม่มันก็ไม่แน่นอน แต่กระแสเงินสดนั่นแน่นอน เรากำเงินไว้เท่าไร เรามี Cost อยู่เท่าไร ผมก็ไม่ได้มีหนีสินเยอะ ซึ่งผมมองว่าพื้นฐานติ๊กถูก น่าจะไปได้ ผมก็เข้าไปวิเคราะห์ธุรกิจ
 
3 ข้อนี้อยู่ในใจผมมาตลอด พอเจอโควิด-19 เรามองว่าเรารู้ว่ามันจะเกิด เราทำธุรกิจ Showbiz เราเห็นโอกาสที่มันจะเกิดมาตั้งแต่ธันวา มกราคมเราก็มีเตรียมรับมือแล้วเราได้กลิ่นก่อนแล้ว ตอนจัดร็อก เมาน์เท่นก็มีการตรวจอุณหภูมิแล้ว เรารู้มาก่อน วิธีการรับมือ เรารับมือแบบจิตแข็งและมั่นคง เราอยู่ในที่ที่ไม่สมบูรณ์อยู่แล้วโควิด-19 จะทำให้เราไม่สมบูรณ์อีกแค่ไหนทำให้เราไม่กังวล
 
“ความท้าทายสำหรับผมหลังจากนี้ มีอีกเยอะแยะมาก ทั้งเรื่องที่ต้องหาแม่น้ำสายใหม่ให้กับธุรกิจ แต่ทุกอย่างเดิมพันด้วยชีวิตของผม ทุกคนที่รู้จักผมจะชอบพูดว่าผมมีฝันใหญ่ ทั้งคนที่ผมรัก และคนที่ถูกผมกดดัน เขาก็จะชอบพูดว่าพี่เจ๋อมีฝันที่ใหญ่มากกว่าคนปกติ  ซึ่งผมก็รู้สึกว่า มันก็ง่ายดี เอาคำคนอื่นมาบอกตัวเอง ผมคิดว่าเป็นคนแบบนั้น ผมเชื่อว่าผมฝันที่จะทำในสิ่งที่คนปกติเขาไม่ได้ฝันจะทำ เมื่อเป็นสิ่งนั้น ผมไม่รู้มันถูกหรือผิด แต่ถ้าผมสำเร็จแปลว่าถูก ถ้าผมไม่สำเร็จแปลว่าผิด ชีวิตมีแค่นี้”

GMM

Copyright © 2015-2016 บริษัท แบรนด์เอจ มาร์เก็ตติ้ง รีซอร์สเซส จำกัด.
All rights reserved.

violet porno xxx phim sex 2020 lawnjinsi Filmes Pornô PuttanaHD Madre Y Hija Calientes Viendo Peliculas gratis porno alte schwarze straps fotzen pakistani indain porn videos xn----4mcbuj2htacf75kha.com pornolegende Free Desi Scandal xxx e videos pornos www.grandexxx.com www.xxxarabtube.com www.zwartporno.com www.echterporno.com www.nubepornogratis.com www.perlasesso.com videos de sexo 3gp