คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์ ที่นักข่าวเรียกกันติดปากว่า “พี่แต๋ม” เป็นผู้บริหารหญิงที่มีความสามารถรอบด้านและได้รับการยอมรับจากนักธุรกิจชั้นนำของไทยและเอเชีย

ในวัยเพียง 37 ปี คุณศุภจี ได้ขึ้นเป็นกรรมการผู้จัดการประจำประเทศไทยของไอบีเอ็ม ประเทศไทย และถูกโปรโมทให้ไปทำงานในตำแหน่งผู้ช่วยประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สำนักประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สำนักงานใหญ่ ไอบีเอ็ม ประเทศสหรัฐอเมริกา ก่อนจะตัดสินใจย้ายกลับมานั่งเป็นประธานกรรมการบริหารและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไทยคม ในประเทศไทย

เรียกว่าเกือบทั้งชีวิตการทำงาน คุณศุภจีคลุกคลีอยู่กับแวดวงเทคโนโลยีชั้นสูง ซึ่งจะว่าไปแล้วก็เอียงไปทางหลักวิทยาศาสตร์

กระทั่ง 4 ปีที่แล้ว คุณศุภจี ตัดสินใจเปลี่ยนเส้นทางทำงานมารับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) ซึ่งเป็นธุรกิจบริการหรือ Hospitality ที่ต้องใช้ศาสตร์ที่เป็นศิลปะหรือความคิดสร้างสรรค์เป็นแกน

ความท้าทายของคุณศุภจี จึงอยู่ที่การหยิบเอาจุดเด่นของ 2 ศาสตร์ในการบริหารธุรกิจ นั่นคือ วิทยาศาสตร์และศิลปะหรือความคิดสร้างสรรค์ มาผสมผสานกันเพื่อวางรากฐานใหม่ให้กับกลุ่มดุสิตธานี ที่ต้องการเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรจากธุรกิจโรงแรม (Hospitality) ไปสู่องค์กรที่มีความหลากหลายทางธุรกิจ (Diversified Corporation)

ถือเป็นโอกาสอันดีที่ทีมงาน BrandAge มีโอกาสได้สัมภาษณ์ คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) เพื่ออัพเดทภารกิจที่มีมากมายนับตั้งแต่ตัดสินใจเข้ามารับตำแหน่งนี้

คุณศุภจี เริ่มต้นสนทนาด้วยการอัพเดทตัวเลขโครงการของกลุ่มดุสิตธานีให้ฟังว่า ในปี 2016 ซึ่งเป็นปีแรกที่เข้ามาทำงาน กลุ่มดุสิตธานีมี Property อยู่ทั้งหมด 28 โครงการใน 8 ประเทศ โดยเกือบทั้งหมดจะ Focus ไปที่ Full Service Hotel แต่ปัจจุบันนี้กลุ่มดุสิตธานีมี Property ถึง 307 โครงการ ใน 15 ประเทศ ที่สำคัญ คือมีความหลากหลายมากขึ้น ไม่ใช่อยู่ใน Full Service Segment เท่านั้น

“เราเริ่มเปิดแบรนด์ที่เป็น Lifestyle ที่เน้น Millennial Traveler, High- End Luxury Villa ตอบโจทย์คนที่ต้องการชีวิตหรูหรา แต่อยากอยู่แบบ Private นอกจากนี้มีไปลงทุนกับ Startup ที่ทำเป็น Platform คล้ายๆ กับ Airbnb ในเรื่องของการบริการก็หลากหลายมากขึ้นในส่วนของโรงแรม

อีกส่วนหนึ่งเราเพิ่ม Business Unit จากของเดิม คือธุรกิจโรงแรม กับธุรกิจการศึกษา เป็น 5 Business Unit คือ ธุรกิจอาหาร, พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ และธุรกิจอื่นๆ เพื่อเก็บรักษาพนักงานเอาไว้จากโรงแรมที่ปิดไป”

ถึงตรงนี้ทีมงานอดสงสัยไม่ได้ว่าในระยะยาวภาพของกลุ่มดุสิตธานีจะเปลี่ยนแปลงไปเช่นใด

กับเรื่องนี้ คุณศุภจี อธิบายให้ฟังว่า แม้ว่ากลุ่มดุสิตจะขยายธุรกิจออกไปมากมายในช่วงที่ผ่านมา แต่ถ้าสังเกตให้ดีจะพบว่าการ Diversify ออกไปทุกครั้งจะเป็นต่อยอดหรือแตกแขนงไปจากงานที่เรียกว่า Hospitality

“หลักการของเราคือ เรามี Core Skill ของเรา แล้วเราก็มาดูว่า Hospitality มี Segment ไหนที่เราทำได้บ้าง ตัวอย่าง เช่น การศึกษาเราเน้นในเรื่องของอาหาร, การบริหารโรงแรม, สปา, Wellness เราเปิดสอนทั้งระดับปริญาตรี โท ภาคภาษาไทย-อังกฤษ รวมไปถึง Short Course ที่ลงลึกในแต่ละด้าน

หรือจะเป็นกลุ่มธุรกิจอาหารที่เป็นส่วนต่อขยาย สมัยก่อนเรามีอาหารแค่ในโรงแรม ตอนนี้เรามีเซอร์วิสนอกโรงแรมแล้ว และเราก็ไปซื้อกิจการบริษัทที่ทำ Catering ให้กับ International School ทั้งนานาชาติและไทย ซึ่งปัจจุบันก็กระจายโตไปที่เวียดนามด้วย เราก็ทำสินค้าจำหน่ายเอง สมมติว่าหากมีคนที่มารับประทานอาหาร มากินผัดไทที่ดุสิตแล้วชอบ ก็มีผลิตภัณฑ์ที่สามารถนำไปทำทานที่บ้านเองได้”

นอกจากนี้แล้ว กลุ่มดุสิตยังมีการลงทุนกับทรัสต์เพื่อการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ (REIT) ซึ่งเป็นการเชื่อมธุรกิจ Hospitality กับ Real Estate Development ในกลุ่มคอนโดมีเนียม โดยอาศัยจุดแข็งด้วยการเติมงานให้บริการเข้าไป ซึ่งทำให้ Resident เป็น Brand Resident มี Value ของการขาย Property ที่สูงขึ้น โดยโครงการที่เปิดตัวไปแล้ว คือ ดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค กรุงเทพ รวมถึงการร่วมทุนกับ ออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้ เพื่อทำโครงการ The Hampton Sriracha ที่จังหวัดชลบุรี

ไม่นานมานี้ กลุ่มดุสิตเพิ่งไปลงทุนในกิจการโรงงานอาหารขนาดใหญ่อย่าง NR Instant Produce Co.,Ltd  เข้ามาเพื่อซัพพอร์ตธุรกิจของเครือดุสิตทั้งไทยและต่างประเทศ

คุณศุภจี อธิบายเหตุผลที่ต้องต่อยอดไปยังธุรกิจอาหารว่า ในแต่ละปีกลุ่มดุสิตมีการเปิดโรงแรมประมาณ 10 แห่งเป็นอย่างน้อย ซึ่งส่วนใหญ่จะอยู่ในต่างประเทศ เพราะฉะนั้นเรื่องของการกระจายสินค้า โดยเฉพาะสินค้าเกษตรไปใช้ในร้านอาหารจึงเป็นเรื่องที่ทำได้ยาก หากไม่มีโรงครัวกลางผลิตหรือแปรรูปแล้วส่งให้ไปใช้งาน

“เราพยายามหาวิธีที่ทำให้เชฟใส่แค่เนื้อสัตว์กับผักสดก็สามารถทำได้รสชาติเหมือนกันกับโรงแรมที่กรุงเทพฯ จึงมองว่าน่าจะมี Synergy อะไรบางอย่าง ซึ่ง NR Instant Produce เขาผลิตอาหาร เครื่องปรุงรสส่งออกนอกประเทศ เช่น Santamerria หรือ Tesco ที่อังกฤษอยู่แล้ว น่าจะใช้ประโยชน์จากตรงได้จึงเข้าไปลงทุน”

ถ้ามองการลงทุนในเชิง Ecosystem คุณศุภจี มองว่าโครงสร้าง 5 กลุ่มธุรกิจในปัจจุบันนี้ค่อนข้างจะลงตัวแล้ว จากนี้ต่อไปกลุ่มดุสิตจะค่อยๆ ขยายธุรกิจลงไปในเชิงลึกมากขึ้น เช่น ในธุรกิจอาหาร ทาง NR Instant Produce จะไม่ทำแค่ผลิตซอส หรืออาหาร Ready to Eat, Ready to Cook เพื่อส่งออกต่างประเทศอย่างเดียว แต่จะเริ่มพัฒนา อาหารประเภท Plant Base Protein หรือโปรตีนที่ทำมาจากพืช เพราะตอนนี้มีผู้บริโภคให้ความสนใจเรื่องนี้ค่อนข้างมาก ซึ่งถือเป็นการต่อยอดธุรกิจ

“อย่าง Epicure Catering ที่ทำ Catering ให้โรงเรียนอินเตอร์ในประเทศไทย ที่เราซื้อหุ้นมาก็ไปเติบโตที่เวียดนาม เพราะฉะนั้นเราใช้สิ่งที่เรามี ไปต่อยอดให้เกิดอย่างอื่นมากขึ้น”

ล่าสุดกลุ่มดุสิตได้ร่วมมือกับ Real Foods Group ผู้นำตลาดอาหารเพื่อสุขภาพในประเทศแอฟริกาใต้บุกตลาดอาหารเพื่อสุขภาพในประเทศไทย โดยเป็นพันธมิตรทางธุรกิจกับ Virgin Active ประเทศไทย เพื่อเปิดให้บริการอาหารเพื่อสุขภาพ ทั้งอาหารจานหลัก อาหารว่าง และเครื่องดื่มใน Virgin Active ในประเทศไทย รวมถึงยังเตรียมไปเปิดสาขาที่สิงคโปร์ และออสเตรเลีย

BrandAge ตั้งคำถามต่อไปว่า โครงสร้างธุรกิจใหม่ของกลุ่มดุสิต ใครทำหน้าที่เป็นผู้เล่นตำแหน่งกองหน้า กองกลาง หรือกองหลัง?

“กองหน้าตอนนี้เป็นกลุ่มธุรกิจอาหารเพราะเติบโตเร็วมาก เราตั้งเป้าหมายไว้ว่า 3 ปีจะทำรายได้ 1,000 ล้านบาท แต่ตอนนี้เข้าปีที่ 2 ก็ใกล้ 1,000 ล้านแล้ว ตรงนี้เป็นกองหน้าที่ไปบุกทะลวงเปิดโอกาสใหม่ๆ ให้กับกลุ่มดุสิต

ส่วนกองกลาง กองทัพหลักใหญ่เลยคือ โรงแรม, Property Development และ REIT ซึ่งถือเป็นกองทัพใหญ่ของโรงแรม ส่วนคนที่ช่วยเสริมเป็นปีก วิ่งซ้าย-ขวา เสริมให้แข็งแรงขึ้นคือ Education เพราะว่าการศึกษาเขาจะเติมคนให้เรา เพื่อฝึกพนักงานให้มีมาตรฐานที่ดีขึ้น”

ต่อกันที่วิธีการทำงาน ทุกคนรู้ว่าคุณศุภจีทำงานในสายเทคโนโลยีมาเกือบทั้งชีวิต จนเปลี่ยนสายงานมาจับงานด้านบริการ ทีมงานอยากรู้ว่า คุณศุภจีสามารถหยิบอะไรในสายงานเดิมมาใช้งานกับงานโรงแรมได้บ้าง

“ทุกอย่างพี่มองว่ามันมีการผสมผสานกัน สมมติว่าพี่ทำธุรกิจโรงแรมมา 30 ปีแล้วจะมาให้วางกรอบการนำธุรกิจใหม่มันก็อาจจะมีติดขัดบ้างเพราะว่าเราชินกับมันแล้ว แต่พี่มาจากอะไรที่ไม่ใช่สายโรงแรมเลย เราอาจจะมองอะไรที่นอกกรอบจากคนธุรกิจมองก็ได้

พี่มองว่าโลกมันเปลี่ยนไปอีกหลายอย่าง วันนี้เราคุยกันเรื่อง Disruption เราเห็นธุรกิจหลายๆ อย่างที่ทำแบบเดิมแล้วไม่สามารถแข่งขันได้ เพราะฉะนั้นทุกธุรกิจก็ต้องปรับตัว สำหรับธุรกิจโรงแรมพี่ก็ใช้ประสบการณ์เข้ามาช่วยเสริม เช่น การเก็บข้อมูลลูกค้าการนำข้อมูลลูกค้าไปวิเคราะห์ การนำเอาเทคโนโลยีสมัยใหม่มาช่วยเสริมทำให้เราสามารถเพิ่มการบริการให้ดียิ่งขึ้น

แต่ในส่วนของการให้บริการที่เป็นคน หรือ Human Touch ก็ยังมีความสำคัญอยู่ แล้วก็เราเปิดกว้างขึ้นในเรื่องของการทำธุรกิจ อย่างที่บอกว่าเราโตมาจากธุรกิจนี้ แต่เราไม่ต้องทำธุรกิจนี้ไปตลอด เราสามารถขยับขยายไปยังธุรกิจอื่นๆ ได้โดยดูความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก แล้วเราก็ขยายผลิตภัณฑ์หรือบริการไหนที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าตรงนั้นได้”

มาถึงประเด็นสำคัญ นั่นคือการแจ้งเกิดของ Startup ในธุรกิจห้องพักอย่าง Airbnb ที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงโดยที่ผู้ก่อตั้งไม่ได้เป็นเจ้าของโรงแรมหรือที่พักเลยด้วยซ้ำ

ทีมงานอยากรู้ว่ากลุ่มดุสิตมีความกังวลเรื่องถูก Disrupts บ้างหรือไม่ อย่างไร?

“คิดว่าตรงนี้ทุกธุรกิจต้องเจอ การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้แน่นอน ไม่จำเป็นว่าเราใหญ่ที่สุด เราจะยืนอย่างแข็งแกร่งได้นานที่สุด แต่เราต้องเข้าใจความต้องการของลูกค้า สิ่งที่เราต้องทำคือ เราต้องปรับยังไง เพราะฉะนั้นเราต้องวาง Position ของเราให้นิ่งว่า เราคือใคร ความต้องการของกลุ่มเป้าหมายคืออะไร ถ้าเราสามารถจับโจทย์ตรงนี้ได้ตรงตามความต้องการ เราก็สามารถอยู่ได้”

คุณศุภจี ยังได้อธิบายเพิ่มเติมว่า ปัจจุบันนี้ทุกธุรกิจ มี 3 เรื่องใหญ่ ๆ ที่ต้องตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคให้ได้

1. ความสะดวกสบาย (Convenient) เราสามารถมอบความสะดวกสบายให้กับลูกค้าของเราได้มากแค่ไหน เช่น ธนาคาร ไปเองอาจไม่สะดวกแล้ว ตอนนี้เราสามารถใช้มือถือได้แล้ว หรือ Hospitality Segment ลูกค้าเดินเข้ามาแล้วเราสามารถตอบโจทย์ลูกค้าได้หมด มีโอกาสดำเนินธุรกิจต่อไปได้อย่างแข็งแรง

2. ประสบการณ์ (Experience) ถ้าเราให้ประสบการณ์ที่ตรงตามความต้องการของลูกค้าได้ โลกสมัยนี้เป็นโลกของ Experience Economy การที่เราจะตอบโจทย์ตรงนี้ได้ต้องดึงข้อมูลหรือ Data มาใช้ให้เกิดประโยชน์

“เช่น พี่แต๋ม เป็นผู้หญิงอายุ 55 ปี ถ้าเป็นสมัยก่อนเราเรียนมา ผู้หญิงอายุเท่านี้ต้องการอะไร แต่ความจริงเราอาจจะไม่ตรงกับความต้องการ อายุเท่านี้ แต่เป็น Millennial Style ก็ได้ เวลาพี่เดินทาง ถ้า Offer ให้ไปสปาคงไม่ไป แต่ถ้าให้ Internet ฟรีสามารถดาวน์โหลดรวดเร็ว พี่อาจจะชอบมากกว่า

ประสบการณ์ ยุคนี้ต้อง Personalize ถ้าเราให้ประสบการณ์ที่มากกว่า ตรงตามความต้องการลูกค้าได้ ทำให้ลูกค้าอยู่กับเรานาน ทำธุรกิจนี้ Engagement สำคัญ ยิ่งเขาอยู่กับเรานาน เรายิ่งมีโอกาสที่เราจะต่อยอดกับเขาได้”

3. ความคุ้มค่า (Value) เราไม่จำเป็นต้องให้ของถูก แต่ทำให้เขารู้สึกคุ้มค่าได้ แค่นี้ก็สามารถตอบโจทย์

ตอนนี้หลายคนกังวลเรื่อง AI จะมาแย่งงานคน ?

ทีมงานอยากทราบความคิดเห็นของคุณศุภจีเกี่ยวกับเทรนด์นี้

คุณศุภจี อธิบายเรื่องนี้ให้ฟังว่า AI จะเข้ามาเสริมกับงานบริการดั้งเดิมของธุรกิจโรงแรมมากกว่าที่จะมาทดแทน

“ปัจจุบัน AI มีความจำเป็นไม่ใช้ไม่ได้ เพราะข้อมูลปัจจุบันมีหลากหลายมากอย่าง ซึ่งเรื่องสำคัญที่จะทำให้ธุรกิจโรงแรมอยู่ได้นาน คือ Experience เราจะตอบสนอง Experience ตามความต้องการของลูกค้าแต่ละคนอย่างไร เราจำเป็นต้องใช้ระบบ AI เข้ามาช่วยแบ่งเบาภาระ ด้วยการเอาข้อมูลมาขยำ มาวิเคราะห์แล้วให้ช่วยออกแบบประสบการณ์ใหม่ๆ

AI เป็นสิ่งที่จะทำให้เราสามารถนำเสนอบริการได้ดียิ่งขึ้น แต่ว่าพี่อาจจะหัวโบราณหรือเปล่าก็ไม่ทราบ พี่มองว่าโรงแรมที่มีแต่หุ่นยนต์ มันขาดสิ่งที่เรียกว่า Human Touch แต่โรงแรมที่เป็นระบบ Robot ก็มีคนไป ไม่ใช่ว่าจะไม่มีคนไป เขาอาจจะอยากไปสัมผัสประสบการณ์เพราะว่ามันแปลก แต่ถามว่าคุณไม่อยากคุยกับคนบ้างเลยหรือ เพราะฉะนั้นเราต้องหาส่วนผสมที่ลงตัวให้ได้ระหว่างความคิดสร้างสรรค์กับ AI อนาคตเรื่อง Robot เราก็คงจะต้องมีแต่ว่าจะเอามาใช้ทำอะไรส่วนไหน ที่สามารถจะให้บริการอย่างต่อเนื่องได้ และตรงตามความต้องการของลูกค้ามากกว่า”

อีกสิ่งหนึ่งที่ คุณศุภจีมองว่าเทคโนโยลียังไม่สามารถเข้ามาทดแทนได้ ก็คือ งานบริการแบบไทย

“การให้บริการแบบไทยๆ มีส่วนช่วยได้มาก คนไทยในแง่ของการให้บริการถือว่าเราเป็นเบอร์ 1 ของโลก เราเป็นคนที่มีอัธยาศัยไมตรี เราดูแลเขาด้วยความจริงใจ ซึ่งถือเป็นคาแร็กเตอร์พิเศษที่ทำให้แตกต่าง แต่ในขณะเดียวกันเวลาเราไปอยู่ที่ต่างประเทศ เราต้องผสมผสานกับความต้องการของท้องถิ่นนั้นๆ ผสมผสานกับวัฒนธรรมท้องถิ่นของเขาด้วยเช่นกัน เราถึงต้องทำเป็น Framework การทำงานของเราขึ้นมา”

ทุกวันนี้กลุ่มดุสิตมีการวางกรอบการทำงานให้กับพนักงานทุกคนที่เรียกว่า Gracious Behavior หรือ คุณลักษณะของการบริการที่สง่างาม อันประกอบไปด้วย 5 คุณลักษณะสำคัญ คือ

                1. Thoughtful (ความรอบคอบ)

                2. Personalized Service (การบริการที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะบุคคล)

                3. Care (ส่งมอบด้วยความใส่ใจ)

                4. Warmth (อบอุ่น)

                5. Respect (ความเคารพ)

                นอกจากนี้แล้วยังมีจุดที่จะสามารถสร้างความประทับให้กับแขกที่มาเข้าพัก เป็นสิ่งที่พนักงานดุสิตทุกคนต้องปฏิบัติ อีก 7 Touchpoints ประกอบได้ด้วย

                1. การทักทายลูกค้า (Greeting)

                2. การเชื้อเชิญแขกหรือนำแขกไปยังสถานที่ต่างๆ (Escorting)

                3. การให้บริการ (Providing Service)

                4. การรับโทรศัพท์ (Phone Handling)

                5. การตอบคำถามลูกค้า การรับคำสั่ง (Enquiry/Ordering)

                6. การเก็บงิน (Billing)

                7. การกล่าวคำลาอย่างอบอุ่น (Bidding a Warm Farewell)

เหล่านี้เป็นเพียงตัวอย่างของการเซตมาตรฐานการบริการของกลุ่มดุสิตที่ได้ผลมาตลอด

มาถึงเทรนด์สำคัญ คือเรื่องการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืน BrandAge อยากรู้ว่า คุณศุภจีมองการเปลี่ยนแปลงนี้อย่างไร

“เป็นเทรนด์ที่มาแรงและต้องทำ ไม่สามารถปฏิเสธได้ อย่างกลุ่มดุสิตตอนนี้แทบจะไม่มีอะไรที่เป็นพลาสติกเลย หลอดก็ไม่พลาสติก แก้วก็ไม่พลาสติก ขวดก็ไม่พลาสติก พี่มองว่าตรงนี้จะช่วยทำให้ธุรกิจของเราเติบโตต่อไปได้ ในเรื่องของความยั่งยืนของเราไม่ใช่เฉพาะเรื่องสิ่งแวดล้อมเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แต่ยังมีเรื่องของคน เรื่องของการตอบโจทย์ผู้ถือหุ้นของเราทั้งหมด ซึ่งเราก็โฟกัสในเรื่องนี้มานานแล้ว

เช่น ในเรื่องของการบริหารจัดการกากอาหารหรือขยะจากอาหาร ธุรกิจโรงแรม 5 ดาวขนาดใหญ่แต่ละวันมีการผลิตขยะที่เหลือจากอาหารวันละหลายร้อยกิโลกรัม เรานำขยะตรงส่วนนี้ไปย่อยแล้วทำเป็นปุ๋ย แล้วเราก็นำปุ๋ยไปให้ชาวบ้านใช้ในการทำการเกษตร และเราก็ซื้อผลผลิตทางเกษตรจากชาวบ้านกลับมาในลักษณะของ Farm to the Table ยอมรับว่าตอนนี้เรายังทำไม่ได้ทุกโรงแรมในเชนของเราแต่เราก็กำลังพัฒนา

ตอนนี้ที่เราเต็มรูปแบบจริงๆ คือที่เกาะมัลดีฟส์ ที่นั่นเราผลิตน้ำเอง ทำปุ๋ยเอง พลังงานบางอย่างเราก็ทำเอง มีหลายโครงการที่เรากำลังทยอยทำอย่างเช่นเราเริ่มทำแปลงผักให้พนักงานกินเอง และในอนาคตเราก็จะนำมาใช้ในร้านอาหารของเราด้วยแต่ปัญหาตอนนี้คือผลผลิตยังไม่เพียงพอ และเราก็เริ่มใช้นโยบายซื้อวัตถุดิบจากชาวบ้าน เพื่อที่ว่าหนึ่งเรารู้เลยว่าแหล่งวัตถุดิบนั้นมาจากที่ไหน สองมาสะอาดจริงๆ ถามในเรื่องของความรับผิดชอบของสังคม”

คุณศุภจีย้ำว่า การพัฒนาธุรกิจเพื่อตอบโจทย์การท่องเที่ยวอย่างยั่งยืนเป็นกระบวนการที่ต้องทำในระยะยาว และห้ามทำในลักษณะของสื่อสารการตลาดเพียงมุมเดียว ซึ่งวิธีดังกล่าวจะไม่ได้ผล

“เราไม่ได้ตั้งใจทำเรื่องทั้งหมดตรงนี้มาเพื่อโปรโมชั่นหรือสื่อสารการตลาดอย่างเดียว เราเอาคำว่า Sustainable ใส่เข้าไปใน Process มากกว่าที่เราจะทำตรงนี้เป็นแค่เครื่องมือด้าน CSR เพราะวิธีนี้จะไม่ยั่งยืน เราบอกว่าการที่ทำให้เข้าไปอยู่ในกระบวนการการทำงานทั้งระบบมันจะมีความยั่งยืนมากกว่า เราถึงเอาไปใส่ไว้ใน Brand Purpose ซึ่งใหญ่สุด เพราะจะทำให้พนักงานขับรถทุกคนรู้หน้าที่ว่าจะต้องทำอะไร หรือไม่อย่างไร

ตอนนี้เรากำลังพัฒนาเพื่อให้ลูกค้ามีส่วนร่วมในการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมมากขึ้น  เช่น ดุสิตมีโปรแกรม Dusit Gold ซึ่งคนที่เป็นสมาชิกกับเราตอนนี้ก็มีจำนวนมากกว่า 1 ล้านคน บัตรสมาชิกนี้ก็เป็นพิเศษทั่วไปได้รับส่วนลด ได้สิทธิพิเศษในการจองห้องพัก สิ่งดีๆ ที่เรากำลังพยายามพัฒนาตอนนี้คือนำเอาความร่วมมือระหว่างเรากับลูกค้าบางอย่างมาพัฒนาให้เป็น Reward เช่น ถ้ามาพักแล้วไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนผ้าปูที่นอนเราจะคืนกลับเป็นแต้มกลับไปให้ เพราะถือว่าคุณและเราช่วยกันประหยัดน้ำ ซึ่งคะแนนคุณก็สามารถกลับมาใช้ในโปรแกรมของเราได้เอง มันจะเป็นการทำแบบ 2 ทางไม่ใช่เราทำคนเดียวแต่เราพยายามดึงลูกค้าเข้ามามีส่วนร่วมในการสร้างความยั่งยืนในธุรกิจท่องเที่ยว กับกิจกรรมที่เราทำ”

ถึงวันนี้ก็นับเวลาได้ 4 ปีกว่าๆ กับการเปลี่ยนสายงานการทำงานของคุณศุภจี ซึ่งเป้าหมายที่ได้วางไว้ตั้งแต่วันแรก หลายเป้าหมายก็บรรลุวัตถุประสงค์ก่อนเวลาเสียอีก กระนั้นก็ดีก็ยังมีภารกิจอีกมากมายที่คุณศุภจีต้องนำทัพไปให้ถึงฟากฝั่ง

“ถ้าให้เปรียบบันได 10 ขั้นกับวันที่เราเข้ามารับงานบริหารที่นี่ตอนนี้อยู่ชั้นที่เท่าไหร่ พี่มองว่ามาเกินครึ่งทางแล้ว เพราะว่าเราได้สร้างรากฐานใหม่ๆ เอาไว้หลายด้าน ในเรื่องของการเทรนนิ่งคน, ในเรื่องของการปรับกระบวนการทำงาน, ในเรื่องของการนำเอาเทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาใช้งาน เราทำได้ถึงจุดหนึ่งที่น่าจะเดินต่อไปได้ ในเรื่องของการปรับ Business Model เราก็ทำไปมากมาย ตอนนี้ถึงช่วงเวลาที่เราจะต้องทำให้สิ่งที่เราสร้างขึ้นมาใหม่ซึ่งเป็น Growth Engine มีความแข็งแรงเพียงพอ เพราะว่าตัวที่เป็นเครื่องยนต์หลักของเรา คือโรงแรมกำลังอยู่ในช่วงปรับปรุงโดยเฉพาะกับดุสิตธานี หรือว่าโรงแรมอื่นที่ต้องมีการปรับให้ทันสมัยขึ้น เพราะว่าโรงแรมเรามีอายุ ต้องรอจนกระทั่งสิ่งที่กำลังปรับปรุงและก่อสร้างกลับมาถึงจะเป็นไปตามแผนที่เราวางไว้

ถามว่าขั้นที่เหลือมันจะชันขึ้นหรือไม่พี่บอกว่าไม่ เพราะว่ามันชันมาตั้งแต่ต้นแล้ว การทำงานในลักษณะของงานบริการไม่ใช่เรื่องง่าย บางช่วงเวลามันเหมือนกับว่าเรากำลังต้องซ่อมเครื่องยนต์ในขณะที่เครื่องยนต์กำลังทำงานอยู่ ตัวอย่าง เช่น เราปิดโรงแรมที่สีลมรายได้เราหายไปมาก ขณะเดียวกันเราต้องใส่เงินเข้าไปเพื่อการก่อสร้างโครงการใหม่ และเราต้องเก็บรักษาคนดั้งเดิมของเราไว้ด้วย เพราะฉะนั้นบันไดขั้นนี้ก็ถือว่าชันมากแล้ว ในการที่เราจะต้องทำอย่างไรไม่ให้กระทบกับเรื่องผลประกอบการ”

ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) ย้ำว่า แม้ว่าพนักงานเก่าจะมีใจให้กับบบริษัทมากเท่าใด แต่ทุกคนก็ต้องมีรายได้เพียงพอที่จะเลี้ยงครอบครัวได้ ในขณะเดียวกันพนักงานเหล่านี้ก็ต้องมีการปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมใหม่ที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างมาก การสื่อสารและทำความเข้าใจกับพนักงานในช่วงเวลานี้จึงเป็นอีกหนึ่งความท้าทายของผู้บริหารระดับสูงทุกคน

“จากเดิมทีแม่บ้านที่เขารู้ว่าตื่นมาเขาต้องทำงานที่ห้องเป็นแบบไหนอะไรอยู่ตรงไหน เขาต้องปรับตัวเป็นการไปทำความสะอาดนอกสถานที่แบบออนดีมานด์ หรืออย่างพนักงานที่ทำงานในห้องอาหารเดิมมีครัวมีอุปกรณ์พร้อมมากในการให้บริการก็ต้องปรับตัวมาทำ Catering ซึ่งมีความท้าทายอีกเหมือนกัน เพราะต้องมีการปรับปรุงเครื่องไม้เครื่องมือเครื่องครัวให้เข้ากับแต่ละงาน เหล่านี้พี่ว่ามันมีความท้าทายซ่อนอยู่เป็นขั้นที่ชันไม่แพ้กัน กับการที่ต้องทำให้พนักงานยังมีความกระตือรือร้นและยังอยากทำงานอยู่กับเรา

ส่วนเรื่องของรายได้ที่ต้องรักษาไว้เราสามารถหาทางด้วยการเพิ่ม Business Model ใหม่เข้ามา ซึ่งหมายถึงเราต้องลงทุนอะไรใหม่ๆ ก็ไม่ใช่เรื่องง่ายอีก เพราะฉะนั้นการที่เราจะเลือกว่าจะลงทุนในธุรกิจไหนอย่างไร ที่สามารถตอบโจทย์ได้โดยทันที เพราะเรามีเวลาไม่เยอะ เราต้องมีรายได้ใหม่เข้ามาเติมในจังหวะที่เราซ่อมแซมโรงแรม ตรงนี้ก็ชันเหมือนกัน พี่ถึงบอกว่าพี่ยังไม่เคยเดินจังหวะไหนที่เป็นทางเรียบเลย เรียกว่าไม่มี Honeymoon Period เลยด้วยซ้ำ แต่ก็เกือบแล้วพอทุกอย่างกลับมาได้ เครื่องยนต์เราพร้อม คนเราก็พร้อม พอของใหม่กลับมา ของใหม่ก็โตพนักงานก็เริ่มเข้าใจ ว่าการเปลี่ยนแปลงจะเป็นในทิศทางไหน ขั้นต่อไปพี่ก็เชื่อว่ามันจะชันน้อยลง นอกจากพี่จะไปหาเรื่องใส่ตัวทำอย่างอื่นเพิ่มขึ้นมาอีก”