เวลานี้ถือเป็นช่วงเวลาที่ดีของ AP Thailand จริงๆ เพราะปี 2561 ที่ผ่านมา AP Thailand สามารถสร้างสถิติยอดขายเกือบทะลุเพดาน 42,000 ล้านบาท  มีรายได้รวมถึง 27,700 ล้านบาท แถมยังเป็นบริษัทอสังหาริมทรัพย์ที่คว้ารางวัลจากเวทีต่างๆ มากถึง 14 รางวัล

ล่าสุด AP Thailand ยังคว้ารางวัลบริษัทผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์

ที่น่าเชื่อถือที่สุด พ่วงด้วยรางวัลแบรนด์และองคก์รที่น่าเชื่อถือสูงสุดประจำปี Thailand’s Most Admired Brand & Company ของนิตยสาร BrandAge อีก 2 รางวัล

เบื้องหลังความสำเร็จนี้ คุณอนุพงษ์ อัศวโภคิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอพี (ไทยแลนด์) จำกัด (มหาชน) กล่าวว่าเป็นผลมาจากการปรับองค์กรครั้งใหญ่เมื่อ 3 ปีที่ผ่านมา

ถือเป็นโอกาสอันดีที่ BrandAge Online มีโอกาสได้สัมภาษณ์แบบ Exclusive กับผู้บริหารสูงสุดของ AP Thailand ซึ่งตลอดระยะเวลาเกือบ 2 ชั่วโมงของการสนทนา ทีมงานได้รับฟังข้อคิดและหลักการในการบริหารองค์กรดีๆ หลายด้าน ซึ่งผู้อ่านสามารถติดตามได้ตั้งแต่บรรทัดนี้เป็นต้นไป
           

1. ภาพรวมของตลาดอสังหาในปีที่ผ่านมา และทิศทางของตลาดอสังหาในปีนี้ ?

ภาพรวมตลาดอสังหายังคงเติบโตตามสภาพเศรษฐกิจ แต่อาจจะมีบางเซ็กเม้นต์ที่ตัวเลขการเติบโตอาจจะไม่ดีมาก เช่น ตลาดคอนโดมิเนียมที่มีราคาขายมากกว่า 250,000 บาทต่อตารางเมตรขึ้นไป

ตัวเลขปีที่แล้ว โครงการคอนโดราคาเกิน 10 ล้านเปิดตัวเกิน 100%  มันมีคำถามว่า คนซื้อเยอะพอไหม ผมเปิดมาก็ยังขายได้ แสดงว่าคนก็ยังมีกำลังซื้อ วันนี้ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ว่าคอนซูเมอร์อยากจะซื้อหรือไม่ แต่อยู่ที่ว่าพวกเราทำของออกมาตอบโจทย์ความต้องการเหล่านั้นไหมมากกว่า

เดี๋ยวนี้คอนโดตารางเมตรละแสนกว่ามันไปถึงเกือบจะปากน้ำแล้ว ตามรถไฟฟ้าไป คำถามคือว่าที่ใดคือโลเกชั่นที่เขาอยากอยู่ อย่างเราทำที่อโศก เราขายที่ 130,000 บาท ขายดีมาก ทั้งๆ ที่โครงการใหญ่มาก 1,000 ยูนิต เพราะในละแวกใกล้เคียงกันคู่แข่งขันเขาขายที่ 200,000 แล้ว

โจทย์ที่ยากอีกเรื่องคือเรื่องการทำ Finance ทั้ง Pre และ Post เพราะหมดยุคที่เราหาเงินง่ายๆ มารันบริษัท หมดยุคที่ลูกค้ากู้เงินง่ายๆ มาซื้อเรา

2. ผลกระทบจากการเปลี่ยนกฎเกณฑ์ของทางภาครัฐ ?

ตลาดคอนโดในปีนี้ เราจะได้เห็นระยะเวลาการขายที่ยาวขึ้น นั่นหมายถึงผู้ประกอบการทุกรายจะต้องเปลี่ยนวิธีการทำธุรกิจ คือต้องรู้จักการรบยาวมากขึ้น ถ้าเราลองดูการเปิดตัวโครงการปีที่แล้ว เราจะเห็นภาพเปิดปุ๊บขายหมดๆ  ปีนี้เราจะเห็นแบบเปิดปุ๊บขายหมดน้อยลง เพราะฉะนั้นเราจะรบยาวอย่างไรให้ได้ผล เพราะเรารบยาวไม่เป็นมานาน คราวนี้ถ้าเปิดโครงการมาขายไม่หมดจะทำอย่างไรให้หมด วิธีการรบยาวจะเป็นเครื่องพิสูจน์ว่าใครคือตัวจริง ปีนี้สนุก แต่ผมชอบบรรยากาศแบบนี้

อสังหาที่พังในปี 2540 พังเพราะว่าเศรษฐกิจดีเกินไป เราสร้างดีมานด์เทียมมหาศาล ซัพพลายเทียมตามมา แล้วก็พัง แต่วันนี้เศรษฐกิจโต 4% เราก็โตแบบเรื่อยๆ ตาม ธนาคารก็ระมัดระวัง ไม่บุ่มบ่าม ไม่ปล่อยสินเชื่อเหมือนเมื่อก่อน มันไม่มีสภาพแวดล้อมที่จะพิสูจน์ว่าใครอยู่ใครไป แล้วอุตสาหกรรมจะแข็งแรงขึ้น

3. ถ้าเป็นเช่นนี้แล้วทำไมหลายฝ่ายถึงคาดการณ์ว่าจะเกิดฟองสบู่ในตลาดอสังหา ?

การจะมองว่าเกิดฟองสบู่หรือไม่ ต้องมองลึกลงไปที่รากว่า ฟองสบู่แปลว่าอะไร ฟองสบู่ของอสังหา คือ การที่มีคนซื้อแล้วไม่ไปอยู่ ถ้าเราดู Occupancy Rate ของตึกวันนี้ ต้องบอกว่าดีมาก ทั้งคนอยู่และคนเช่าอยู่ดีมากเกือบทุกตึก

ถามว่ามีสัญญาณลบอะไร ผมว่ามีสัญญาณของการโอเวอร์ซัพพลายในบางเซ็กเม้นต์ที่สร้างเยอะเกินไป แล้วขายไม่หมด ตลาดอสังหาตอนนี้ไม่เหมือนช่วงปี พ.ศ. 2540 ที่ยังไม่มีเครดิตบูโร คุณไปกู้ซื้อบ้านหลังที่ 2,3,4 ธนาคารนับเป็นบ้านหลังแรกหมด เพราะว่าไม่มีบันทึกไว้ เวลาคุณไปกู้เงิน ธนาคารคิดว่ารายได้คุณทั้งหมดที่ยื่นพร้อมที่จะผ่อนบ้านหลังนี้ได้ แต่ความเป็นจริงไม่ใช่ เพราะคุณต้องผ่อนบ้านหลังแรก ต้องผ่อนรถ เพราะฉะนั้นฟองสบู่จะมาก็ต่อเมื่อคนซื้อแล้วไม่อยู่

วันนี้บ้านหลังที่ 2 ธนาคารแห่งประเทศไทยออกมาตรการมา บ้านหลังที่ 2 มีคนซื้อเฉลี่ยประมาณ 10-20% เท่านั้น ถ้ามองแบบนี้ไม่มีฟองสบู่ แต่ถ้ามองแบบในบางเซ็กเม้นต์ว่าโอเวอร์ซัพพลายไหมก็บอกว่ามี แต่ต้องแยกกัน เพราะไม่เหมือนกัน

ผมถึงบอกว่าเวลาเราดูตลาดต้องถาม Why How What เยอะๆ เราจะได้แก้ไขให้ถูก

4. ภาพการแข่งขันในตลาดภูมิภาคเป็นอย่างไร ?

โดยรวมแล้วตลาดยังไม่แข็งแรงเท่ากทม. เพราะขนาดเศรษฐกิจเล็กกว่า ในบางพื้นที่ก็ยังถือว่าได้ดี เช่นศรีราชา การขายดีของดีเวลลอปเปอร์ หมายถึงดีมานด์กับซัพพลายมาชนกัน แต่เวลาเรามองว่าตลาดดีไหมเรามักจะมองเรื่องดีมานด์ แต่ดีมานด์ไม่ลดลงหรือดีมานด์ดีขึ้นก็ทำให้การขายไม่ดีได้ ถ้ามันแพง

เวลานักข่าวถามว่าโซนไหนดี ผมตอบไม่ได้ ผมบอกได้ว่าโซนไหนไม่ดี ก็คือโซนที่ผมกำลังบอกว่าดีนี่ไง เพราะทันทีที่ผมบอกว่าดี คนก็จะแห่กันมาทันที ราคาก็จะดีดขึ้นไป ซัพพลายก็จะลดลง ตลาดก็จะมีปัญหา เพราะเราแข่งกันไปเปิดเยอะเหลือเกิน แต่ดีมานด์โซนนั้นยังเท่าเดิม

ตัวอย่างการแข่งขันในจังหวัดอุดรธานีที่มีผู้ประกอบการจากส่วนกลางขึ้นไปเปิดโครงการเป็นจำนวนมาก จนเกือบจะล้นตลาดในปัจจุบัน หรือช่วงก่อนหน้านี้ที่เคยเกิดขึ้นในจังหวัดเชียงใหม่มาแล้ว

5. การมองเกมตรงนี้เราใช้สถิติ หรือว่าประสบการณ์ ?

โชคดีที่เรามีโครงการเยอะ วันนี้เรามีประมาณ 150 โครงการ โลเกชั่นบางโครงการเราก็ไม่ดี บางโครงการก็ดี บางโครงการก็เคยไม่ดีแล้วกลับดีก็มี

ที่มันเป็นแบบนี้ก็เพราะว่าบางทำเลเราเข้าไปหลังคู่แข่ง ซื้อที่แพงกว่า เปิดมาโปรดักต์เราเลยสู้เขาไม่ได้ เปิดไปพักนึงคู่แข่งเราขายหมดแล้ว เหลือเราคนเดียว ต้นทุนเราถูกแล้ว เพราะคู่แข่งมาหลังเราต้นทุนที่ดินแพงกว่าเราแล้ว แต่ว่าวันที่มันดี คนก็เริ่มหนีแล้ว เพราะเขาไปแล้วไม่ดี แต่เรายังคงต้องอยู่ตรงนั้น เราต้องขายไปเรื่อยๆ

วันที่มันดีเราจะรู้ก่อนว่า มันมีสัญญาณบอกว่ากำลังจะกลับมา ว่าลูกค้าเริ่มรับราคาได้แล้ว คือราคาอสังหามันแพงขึ้นทุกปีอยู่แล้วตามเศรษฐกิจ เพราะเงินเดือนเขาขึ้นทุกปี ลูกค้ารับราคาที่แพงขึ้นได้อยู่แล้ว วันนึงของที่เราเข้าไปว่าดูแพงมันจะรู้สึกว่าถูก ลูกค้าก็จะวิ่งกลับเข้ามา แล้วเราก็จะขายอยู่คนเดียว แต่ว่าโลเกชั่นนั้นคู่แข่งจะมองว่ามันไม่ดีแล้ว แต่เราจะเห็นว่ามันดี เราก็รีบซื้อเพิ่ม แต่วันที่ทุกคนเห็นว่าดี ทุกคนก็จะมาซื้อเพิ่ม มันก็จะไม่ดี เพราะว่าที่มันจะแพงขึ้น

เพราะฉะนั้นความได้เปรียบของการทำตลาดอสังหาปัจจุบัน คือคนที่มีจำนวนโครงการมากๆ แล้วมีการวัดอุณหภูมิในแต่ละโคเกชั่นตลอดเวลา

ถามว่าเรารู้ได้อย่างไร ก็เพราะว่าเรามีจำนวนไซต์ที่เยอะ เราดูอัตราการขายของแต่ละโครงการ เราดูคอนซูเมอร์ที่เดินเข้ามาในแต่ละโครงการว่าอยากจะซื้ออะไร

ตัวอย่าง เช่น บางทำเลลูกค้ารับทาวน์เฮ้าส์ไม่ได้จะเอาบ้านเดี่ยวอย่างเดียว หลังๆ เราเริ่มมองเห็นว่าเขารับทาวน์เฮาส์ได้แล้ว เพราะว่าบ้านเดี่ยวที่เขาอยากจะซื้อมันต้องออกไปอีก 30 กิโลเมตร เขาเลยรับได้แล้ว วันนี้ทาวน์เฮาส์ 2 ชั้น ดูง่ายๆ 6 ปีที่แล้วลองทำทาวน์เฮ้าส์ 2 ชั้นขาย 2.5 ล้านบาทสิ เจ๊งแน่นอน แต่วันนี้ทาวน์เฮาส์ 2 ชั้น 2.5 ล้าน กลายเป็นเรื่องปกติไปแล้ว

เพราะฉะนั้นใครมีจำนวนไซต์มากจะได้เปรียบ

6. จากนี้ไป ปัจจัยที่จะทำให้แต่ละโครงการประสบความสำเร็จในการขายมีอะไรบ้าง ?

จากนี้ต่อไป 3 ปัจจัยสำคัญที่จะทำให้ยอดขายประสบความสำเร็จมาจาก

1. จังหวะเวลาการเปิดตัวโครงการ

2. การตามหาความต้องการของผู้บริโภค

3. การสร้างแบรนด์

หลายคนพูดเรื่องการสร้างแบรนด์ แต่เอาจริงๆ มึนเป็นบ้าเลย เพราะว่าอสังหาเป็นอุตสาหกรรมที่ตลกที่สุด แบรนด์เยอะเหลือเกิน เราจะสร้างแบรนด์ไหน สร้างโปรดักต์ แบรนด์ดี หรือคอร์ปอเรท แบรนด์ดี

7. Land Bank มีส่วนสร้างการได้เปรียบทางการแข่งขันหรือไม่ในปัจจุบัน ?

สวนทางเลย Land Bank คือตัวฆ่าเรา ใครเก็บเยอะๆ มันทำลายเรา คำว่า Stock ในตลาดอสังหามี 3 รูปแบบ 1.วัตถุดิบ 2. Work in Process 3.โครงการสำเร็จพร้อมขาย เราต้องเน้นเรื่อง Work in Process กับสินค้าพร้อมขาย

สมมติเราซื้อที่มา 60 สิบไร่ เราเริ่มต้นทำ 30 ไร่แรกขาย อีก 30 ไร่ที่เหลือเรียก Land Bank หรือไม่ เราเรียก Work in Process แต่ Land Bank แบบซื้อไว้แล้วไม่ทำอะไรเลยเท่ากับคุณเอาความสามารถทางด้านการเงินของคุณไปจม แล้วคุณจะไปปั๊มเงินมาได้อย่างไร เพราะฉะนั้นความได้เปรียบทางการแข่งขันไม่ใช่เรื่องของ Land Bank แต่เป็นเรื่องของ Work in Process เรื่องของ Active Site มีเยอะขนาดไหน นี่คือความได้เปรียบ คนที่ซื้อที่แล้วเก็บแล้วหวังประโยชน์จากราคาที่ดินที่เพิ่มขึ้น ผมถือว่าเขาไม่ได้ทำอสังหาเต็มตัว แต่เขาเป็นพวกเก็งกำไรที่ดิน เราต้องดูให้ดีๆว่าคุณจะเป็นนักเก็งกำไรที่ดินหรือว่าเป็นผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์

เอาง่ายๆ นะครับ โครงการบ้านกลางกรุง ซ.ทองหล่อ เมื่อ 15 ปีก่อน ผมซื้อที่มาตารางวาละ 70,000 บาท วันนี้ราคากระโดดไปตารางวาละเกือบ 2 ล้าน ผมยังขายได้ ที่ดินโครงการนั้นทั้งหมด 10 ไร่ 4,000 ตารางวา ถ้าผมเก็บไว้ผมกำไร 8,000 ล้านเลยนะ ถามว่าผมโง่ป่าว?

ถ้าผมเก็บที่ไว้ วันนี้ AP Thailand ไม่มี ถ้าผมเก็บผมคงไม่ได้รับรางวัล เพราะผมจะเอาเงินที่ไหนไปสร้างแบรนด์ เราต้องมองตัวเองให้ดีว่าเราจะเป็นอะไร คนที่มีปัญหาในการทำธุรกิจนี้คือคนที่หาตัวตนไม่เจอว่าจะทำอะไร ว่าจะเป็นนักเก็งกำไร หรือนักพัฒนา

8. เทรนด์ของอสังหาที่กำลังจะมีให้เห็นในเร็วๆ นี้ คืออะไร ?

เรื่องของ Personalization แม้ว่าในปัจจุบันตลาดทั่วไปยังอยู่ในขั้นที่เรียกว่า Mass Personalization แต่ในเร็วๆ นี้ ทุกอุตสาหกรรมจะก้าวเข้าสู่ Personalization เต็มตัว เหตุผลมาจากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีดิจิทัล

พูดถึงเรื่อง Personal Life เรากำลังพูดถึงเรื่องกายภาพผสมกับเรื่องเซอร์วิส ผมขออธิบายแบบนี้ เราซื้อมือถือมาเหมือนกันทุกคน ความแตกต่างอยู่ที่ว่าใครโหลดแอพอะไรมาใช้ แต่ถ้ามือถือไม่ได้ถูกออกแบบมาเพื่อให้โหลดแอพได้ เทรนด์นี้เกิดไม่ได้ เพราะฉะนั้น Personalized Marketing จะเป็นการรวมกันระหว่าง Physical Product กับ ดิจิทัล เทคโนโลยี ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง AI,  Software, ระบบการสื่อสาร ฯลฯ เพียงแต่ว่าจะมาในรูปแบบของ Platform Service ไม่ใช่ Physical Product

Physical Product เป็นสิ่งที่ทำได้ยากมาก เพราะหมายถึงจะต้องเจอกับต้นทุนที่ใหญ่โตมโหฬารมาก ในอนาคตทำได้แต่ก็ยังแพง เช่น เราต้องมีเครื่องพิมพ์สามมิติที่พิมพ์คอนกรีตได้ ก็คง Personalized บ้านได้ แต่ก็ยังคงต้องแพง ซึ่งทั้งหมดจะเกิดไม่ได้ถ้าเราไม่เตรียม Physical Product ให้พร้อมที่จะ Provide Service ต่างๆ เหล่านั้น นี่คือเรื่องของ Personalize ที่เรากำลังจะไป

9. ในเมื่อเทรนด์เป็นแบบนี้ หมายความว่าจากนี้ต่อไปผู้ประกอบการอสังหาจะมุ่งหน้าไปสู่การเป็น PropTech ?

ผมไม่เคยมีคำว่า PropTech ไม่ใช่ไม่เชื่อนะ PropTech คือการเอาเทคโนโลยีมาใช้กับธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ เราต้องตอบคำถามนี้ก่อนว่าใช้เพื่ออะไร วันนี้ผมเจอปัญหาแบบนี้ ผมส่งคนไปดูงานเทคโนโลยีมากมาย ผมกล้าท้าเลยว่าคุณเดินในงานคุณจะ Wow มาก นี่ก็น่าใช้ นี่ก็น่าเอามา เฮ่ย..นั่นก็เจ๋ง มัน PropTech ทั้งนั้นเลย แต่มันตอบโจทย์อะไร

วิธีการทำงานของเรา เราเน้นสร้างนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ความต้องการที่ดีขึ้นให้กับลูกค้า เราใช้แกนในการสร้างนวัตกรรมขององค์กรผ่าน Design Thinking

Design Thinking มันจะมี 5 ขั้นตอน คือ Empathy (ทำความเข้าใจ) Define (นิยามและตีความปัญหา) Ideate (คิดสร้างสรรค์) Prototype (สร้างต้นแบบ) Test (ทดสอบ) Design Thinking ทำขึ้นมาเพื่ออะไรก็เพื่อตอบโจทย์ Unmet Need ของผู้บริโภค เพราะฉะนั้นโจทย์ใหญ่ของธุรกิจอสังหาตอนนี้คืออะไร

คำตอบคือ คุณต้องหาความต้องการของผู้บริโภคให้เจอ ถ้าหาไม่เจอคุณตาย เทคโนโลยีทั้งหลายที่คุณดึงเข้ามาใช้มันดูสนุกสนาน แต่สิ่งสำคัญคือ ต้องดูว่าตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคหรือไม่ ผมยังจำได้เลยเราเคยคิดเองเออเองแล้วส่งมอบให้ลูกค้าปรากฏว่าลูกค้าไม่ใช้ เพราะว่าเราคิดเองเออเอง

เพราะฉะนั้น Property Tech ก็ไม่ต่างอะไรจากตรงนี้ มันอาจจะดูหวือหวา ดูน่าตื่นเต้น แต่ว่ามันใช่หรือเปล่านี่อีกเรื่องหนึ่ง แต่ถ้าคุณเดินตาม Design Thinking ตามขั้นตอน ตัวอย่าง เช่น ขั้นตอนการสร้างต้นแบบเราไม่ต้องคิดว่ามันจะทำได้หรือไม่ได้ แต่เราต้องสร้างสรรค์ต้นแบบที่มี User Experience แล้วนำไปทดลองใช้

ตอนที่ผมเรียนหลักสูตร Design Thinking เขาให้คิดว่าทำอย่างไรเด็กถึงจะเข้าเครื่อง MRI โดยไม่เกิดความกลัว ตอนนั้นมีการคิดไปไกลถึงกระทั่งให้เครื่อง MRI เป็นกระสวยอวกาศ หรือเอา Concept หนังเรื่อง Transformers ที่มีโลกพระจันทร์เข้ามาเกี่ยวข้อง วิธีการคิดของ Design Thinking จะนิยมใช้คำว่า Yes and... เสมอ พอเราเข้าใจวิธีคิดตรงนี้เราถึงจะเลือกส่งคนเราไปดูเทคโนโลยีที่ลาสเวกัส เพื่อดูเทคโนโลยีที่เหมาะสม

เพราะฉะนั้นผมจึงไม่ตื่นเต้นกับคำว่า PropTech แต่ผมจะตื่นเต้นกับเทคโนโลยีที่สามารถมาตอบโจทย์ Unmet Need ของผู้บริโภคได้ ซึ่งโลกในปัจจุบันนี้มันมีข้อดีอย่างหนึ่งก็คือ ไม่มีอะไรในโลกนี้ที่ทำไม่ได้แล้ว เรามี Startup ทั่วโลกที่สามารถดึงมาเป็น Partner ได้ที่สามารถส่งมอบเทคโนโลยีจนทำให้ต้นแบบของผมเกิดขึ้นได้จริง

จากประสบการณ์ที่ผมไปเรียนมา Startup 10 บริษัทไปไม่รอด 9 บริษัท ถามว่าผมรวยขนาดยอมเจ๊ง 9 บริษัทหรือไม่หล่ะ ที่สำคัญก็คือ Startup จะประสบความสำเร็จ เขาจะขายเทคโนโลยีให้เราเพียงคนเดียวไม่ได้ นั่นหมายความว่าผมกำลังหา Technology ให้คู่แข่งผมใช้ไปพร้อมๆ กันจริงหรือไม่จริง

อย่าลืมว่า Start Up ต้อง Scale Up ด้วย นั่นแปลว่าคู่แข่งเราได้ด้วย เพราะฉะนั้นผมมองอีกด้านหนึ่ง ใครอยากลงทุนลงไป ผมขอเลือกที่จะซื้อเทคโนโลยีดีกว่า เพราะฉะนั้นเกี่ยวกับเรื่องนวัตกรรมนโยบายของเราคือการหา Unmet Need ให้ได้ แล้วทำต้นแบบให้ได้ ทำแนวคิดให้เป็นของจริงให้ได้ด้วยการค้นหาเทคโนโลยีที่เหมาะสม

มันมีคำสองคำที่เหมือนจะขายแต่ต่างกันโดยสิ้นเชิงคือ คำว่า Innovation กับ Invention เราไม่ใช่ Inverter แน่นอน เราไม่ใช่โทมัส เอดิสัน Startup หลายคนเป็น Inventor แต่ AP เป็น Innovator คือการเอาแพะแกะไก่หมูมาผสมกัน เคี่ยวจนกลายเป็นซุปที่โคตรอร่อย นั่นคือเรา นั่นคือสิ่งที่เราทำ

10. พอพูดเรื่อง Design Thinking จะมีคำว่า Agile เข้ามาเกี่ยวข้อง ตรงนี้มองอย่างไร เราต้องยกเลิกไซโลแบบเดิมเลยหรือไม่ ?

มีใครไม่เป็นไซโลบ้าง ผมถาม อย่าเพิ่งไปพูดถึงเรื่อง Agile 3 ปีที่แล้วผมเจอปัญหาในการทำงานมโหฬาร อย่าพึ่งไปพูดถึงเรื่อง Agile เอาแค่คนในองค์กรไม่ตบตีกันก็ยากแล้ว

ผมเจอปัญหาโลกแตกบ่อยมาก เป็นคุณจะตัดสินอย่างไร ทางการเงินเข้าไปดูงานบอกโครงการนี้มี Budget ให้ 100 ล้านบาท ให้ Marketing ทำการตลาด ทำไมถึงไตรมาสที่ 3 จะเข้าไตรมาสที่ 4 ใช้เงินไปแล้ว 80 ล้าน แต่ยอดขายได้แค่ 60 ล้าน การเงินก็บอกว่าถ้าอย่างนั้น 20 ล้านที่เหลือตัดทิ้งไม่ต้องใช้ เพราะใช้ไปก็ไม่ถึงเอาเงิน 20 ล้านมาเติม Bottom Line จะได้กำไรเพิ่มขึ้น ฝ่ายการตลาดก็บอกว่าคุณไม่ให้ผมใช้อีก 20 ล้านที่เหลือคุณรู้ได้ไงว่าผมจะทำยอดได้ไม่ถึง 100 ล้าน เรื่องแบบนี้ใครจะพิสูจน์ใครจะเป็นคนตัดสิน

โอ้โห...คนตายคือใครรู้ไหม คนที่อยู่ตรงกลางหรือผมเอง คือตัดสินใจทางไหนก็โดนอีกทางหนึ่งน้อยใจ ผมเจอปัญหาแบบนี้เยอะมาก

เมื่อ 3 ปีที่แล้ว เราเจอปัญหาแบบนี้เยอะมากมันไม่ใช่เรื่องแค่ไซโล  ผมเชื่อว่าบริษัทในเมืองไทยจะเจอปัญหานี้เยอะมาก เราโตจากบริษัท 100 คน เป็น 2,000 คน หนีพ้นหรือไม่ที่ต้องรับคนระดับกลางเข้ามา หนีพ้นไหมที่จะต้องรับคนระดับผู้บริหารเข้ามา แต่ละคนก็มาจากหลายสาขาจากหลายประสบการณ์ หลายคนที่เราดึงมาร่วมงานเขาอยู่กับองค์กรเดิมมานานมากจนวัฒนธรรมองค์กรหล่อหลอมเป็นของเก่า บางคนอยู่มา 15 ปีถูกหล่อหลอมให้เป็นคนขององค์กรนั้นๆไปแล้ว พอมาอยู่กับเราก็ต้องปรับตัว บางคนก็ปรับตัวได้บางคนก็ปรับตัวไม่ได้คน บางคนรู้สึกว่าการชนกันการเถียงกันในงานเป็นเรื่องปกติ เป็นสิ่งที่ถูกต้องเพราะทำให้องค์กรเดินได้ บางคนมาจากองค์กรฝรั่งเขาตบตีกันได้ แต่บางคนอยู่กับองค์กรแบบไทย การตบตีกันแล้วตามมาด้วยการอาฆาต คุณนึกออกไหมเราเจอแบบนี้มาเมื่อ 3-4 ปีที่แล้ว

ก่อนหน้านั้น ผมเป็นคนที่เกลียดการเมืองในองค์กรมาก มีการเมืองที่ไหนผมจัดการเรียบ ผมเอาตาย แต่สิ่งที่ผมเจอ ก็คือผมกลายเป็นตัวการเมืองเอง เพราะกลายเป็นว่าทุกคนเล่นการเมืองผ่านตัวผม คนนู้นก็พี่ผมมีปัญหาอย่างนี้ คนนี้ก็พี่ผมมีปัญหาแบบนี้ ผมก็ OK ได้ทำเลย เพราะมีปัญหาจริงๆ

สิ่งที่ตามมาก็คือ พี่ให้คนนู้นได้ให้ผมด้วยสิ แต่คุณไม่มีปัญหา ไม่ได้พี่แบบนี้ก็ไม่แฟร์ พี่ต้องให้ผมด้วย กลายเป็นว่าผมเป็นตัวกลางของการเมืองโดยไม่รู้ตัว ผมโดนลูกน้องเกลียด และรักในเวลาเดียวกัน ไม่ชอบเวลาเราที่ไม่ให้ในสิ่งที่เขาต้องการและรักเวลาที่เราให้ในสิ่งที่เขาต้องการ ถ้าคุณลองย้อนกลับไปดูตัวเลขผลประกอบการในช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมา จะรู้ว่ายอดโตมันติดขัดจริงๆ เพราะเกิดปัญหาภายในมาจากคำว่า ทุกคนล้วนอยากได้สิ่งที่ตัวเองต้องการซึ่งอาจจะไม่ใช่การเมืองก็ได้

11. สุดท้าย เราแก้ปัญหานี้อย่างไร ?

ผมได้อ่านหนังสือ 2 เล่ม ทำให้ผมได้ศึกษาเรื่อง Outward Mindset หลักการของหนังสือเล่มนี้ คืออะไร มันคือการมองแบบเอาใจเขามาใส่ใจเรา เพียงแต่ว่า ตามปกติแล้วจะเป็นการเราเอาใจเขามาใส่ในสายตาของเรา เพราะฉะนั้นเวลาเขาเจอปัญหาอะไรแล้ว เรามองกลับไปเราจะโกรธเขาว่าทำไมเขาแก้ปัญหาไม่ได้ เพราะเราใช้ตัวเราไปตัดสินแต่เราก็มักจะพูดกับตัวเองว่าเราเข้าใจเขาแล้ว

ความจริงคุณจะเข้าใจเขาได้ คุณต้องตอบโจทย์ 3 ข้อ ของคนๆ นั้น 1. เขามีวัตถุประสงค์อะไรที่เขาทำสิ่งนั้น 2. เขามีความต้องการอะไรเพื่อจะทำสิ่งนั้น 3. คือเขามีความท้าทายอย่างไรในการที่เขาจะทำโครงการนี้

เพราะฉะนั้นการที่จะบอกว่าเอาใจเขามาใส่ใจเราต้องนั่งคุยกับคนนี้ เป็นชั่วโมงในหัวข้อนั้นๆ เพื่อความเข้าใจให้ลึกซึ้งว่าเขาเจอปัญหาอะไรอยู่เขามีความท้าทายอะไร

สมัยก่อนเคยมีเคสลูกน้องเดินมาขออะไรบางอย่างกับผม ผมโกรธมากแต่พอได้คุยผมเข้าใจว่าเขาต้องขอเพื่อที่จะให้ลูกน้องอีก 100 คน เขาทำตามได้ อย่างน้อยเขาพยายามขอให้ลูกน้องเต็มที่แล้ว ถ้าเขาไม่ทำเพื่อลูกน้องเขาจะเป็นเจ้านายที่ดีได้อย่างไร เพราะฉะนั้นเป็นเรื่องปกติที่หัวหน้าจะต้อง Engage กับผมในการขอทำนู่นทำนี่ เพื่อทีมงานของเขา

ถามว่าระบบไซโลทำไมถึงยังอยู่ แน่นอนคนทุกคนต้องรักพวกเดียวกันมากกว่าคนละแผนก แต่หน้าที่ของผมคือจะทำอย่างไรให้คนที่อยู่ในพวกเดียวกันไปมองคนอื่นแบบ Outward Mindset แต่ไม่ใช่ไปรับพวกอื่นมากกว่าพวกตัวเอง ผมถึงกล่าวว่าไซโลเป็นธรรมชาติของโลก ปัญหาคือที่ผ่านมาเราไม่พยายามที่จะทำให้แต่ละแผนกทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ

12. ช่วยเล่าขั้นตอนในการปรับการทำงานให้ที ?

เรามีการดึงผู้เชี่ยวชาญชาญมาอบรมภายใน เริ่มต้นจากผมกับคุณพิเชษฐ์ก็เถียงกันบ่อย ก็มีการปรับวิธีการทำงานให้เรา 2 คนมีมุมมองใหม่ในการทำงานจนได้ผล หลังจากนั้นก็เริ่มไปโค้ชชิ่งผู้บริหารระดับสูง จุดสำคัญที่สุด คุณจะสร้างบริษัทได้พนักงานต้องทำงานแบบมีความสุข แม้ว่างานจะเครียดก็ตาม

แกนของความสุข คืออะไร ก็คือการตื่นเช้ามาทำงานแล้วไม่ต้องทะเลาะกับใคร ไม่ต้องมีการเมือง ไม่ต้องมีเจ้านายที่ไม่เข้าใจวิธีคิดของเรา ถึงแม้ว่าในบางครั้งเราขอความช่วยเหลือข้างแผนกแล้วเขาไม่ให้อย่างน้อยเราก็เข้าใจว่าเขาไม่ให้เราเพราะว่าอะไร แล้วคนที่ไม่ให้ก็เข้าใจเราว่าเราต้องการเพราะว่าอะไร เพราะฉะนั้นสิ่งที่มันจะเกิดขึ้นหลังจาก 2 ฝ่ายเข้าใจกันคือ ทั้งคู่จะหาโซลูชั่นที่ดีที่สุด ที่ไม่ใช่สิ่งที่คนขอมาขอและสิ่งที่ควรให้ให้ไม่ได้ แต่มันจะมีการหาโซลูชั่นใหม่ๆ เองโดยอัตโนมัติ ทั้งหมดจะเข้าใจว่าวัตถุประสงค์คืออะไร ความต้องการคืออะไร และความท้าทายคืออะไร 3 ข้อ

เราปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานมา 2 ปี ผลพวงที่ได้จากการปรับเปลี่ยนครั้งนี้มีใหญ่ๆ อยู่ 2 เรื่อง เรื่องแรกคือ เวลาคนมาขอผมให้เช็ค 3 ข้อ ข้อแรกคือ ผมให้คุณแล้วคนอื่นทำด้วยบริษัทเสียหายหรือไม่ 2. ผมให้คุณทำแล้ว ลูกค้า Supplier เสียหายหรือไม่ 3. เป็นไปตามกลยุทธ์ที่องค์กรจะเดินหรือ Go for Digital Disruption หรือไม่

13. ขั้นตอนการปรับวิธีการทำงาน เริ่มต้นอย่างไรให้กระทบคนส่วนใหญ่น้อยที่สุด ?

เริ่มต้นจากการปรับวิธีคิด และการทำงานใหม่ของผู้บริหารระดับสูง เมื่อได้ผลแล้วจึงค่อยส่งต่อมา ปัจจุบันนี้ AP Thailand ได้กระจายแนวคิดนี้ลงไปถึงผู้บริหารระดับกลางแล้ว

ผมยกตัวอย่างการรับพนักงานใหม่ ซึ่งแต่ละองค์กรก็มีวิธีการที่แตกต่างกัน วันนี้เราเริ่มสร้างคนของเราเอง เปรียบเสมือนว่าผมกำลังเลี้ยงปลามีตู้ปลาที่อยู่ติดทะเล แล้วผมดันเป็นคนที่โลภมากชอบทั้งปลาน้ำเค็มและปลาน้ำจืดผ มจับปลาทั้ง 2 ชนิดใส่ไว้ในตู้เดียวกัน นี่คือความโง่ของผม ที่คิดเอาเองว่ามันคงจะอยู่ด้วยกันได้

ปรากฏว่าวันแรกปลาทะเลหงายท้องเพราะเป็นน้ำจืด ผมก็หยิบเกลือใส่เข้าไป พอวันที่ 2 ปลาน้ำจืดหงายท้องเพราะน้ำเป็นน้ำเค็ม ตื่นเช้ามาผมเอาน้ำจืดเติมเข้า วันรุ่งขึ้นปลาน้ำเค็มก็นอนหงายท้อง ผมทำแบบ

นี้เป็นปีเกิดอะไรขึ้น ผมเดินเข้าไปใกล้ๆ ตู้ปลา กลายเป็นว่าปลาเกลียดผมทั้งคู่ เพราะไม่รู้ว่าวันนี้ผมจะเอาน้ำจืดใส่หรือเอาเกลือใส่

แต่วันนี้ผมเลือกแล้วน้ำเค็มทำให้ห้องเป็นสนิมผมเลือกปลาน้ำจืด ผมก็ต้องบอกปลาน้ำเค็มว่าต่อไปนี้ผมจะเป็นปลาน้ำจืด ถ้าคุณไม่มีความสุขไม่โกรธกัน คุณสามารถโดดลงทะเลได้เลย ถ้าคุณไม่มีแรงโดดลงทะเล แต่คุณแสดงเจตนาว่าอยากจะออกจากบ่อน้ำจืด ผมตักออกให้ ผมหาที่อยู่ใหม่ให้คุณ มันเป็นการหาทางออกแบบบัวไม่ช้ำน้ำไม่ขุ่น ถ้าเป็นสมัยก่อนผมต้องเอาใจคนนู้นทีคนนี้ที่ ภาพมันเลยไม่ชัดเจนว่าผมจะเดินไปในแนวทางไหน

14. ตอนนี้เรามีพนักงานประมาณ 2,000 คน New Mindset ที่ทำกระจายลงไปถึงพนักงานระดับไหนแล้ว ?

ผมทำมา 2 ปี ตอนนี้น่าจะลงไปถึงพนักงานที่เป็นผู้บริหารระดับกลางแล้วเพราะเรื่องนี้เป็นเรื่องที่ยากมากไม่สามารถทำได้พร้อมกันทั้งองค์กรได้ ผมมีข้อสังเกตอย่างหนึ่งว่าทำอะไรที่ต้องเปลี่ยนทั้งองค์กรต้องใจเย็นห้ามใจร้อนเด็ดขาด เคยมีบทเรียนที่ว่าสั่งการลงไปแล้วมีคนถามว่าก็เจ้านายยังไม่ทำ ซึ่งเป็นบทเรียนที่ดี

ส่วนด้านอื่นๆ เราเริ่มมีการสื่อสารให้เขาค่อยๆ รับรู้ เรื่องแบบนี้ส่งผลกระทบกับจิตใจ เป็นเรื่องที่ต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจะรีบร้อนไม่ได้ไม่ได้เลย ตอนนี้เราเริ่มเอาแนวคิด Design Thinking เข้ามาประยุกต์ใช้ไปพร้อมๆ กับการปรับเปลี่ยนวิธีคิดขององค์กร

ก็เริ่มมีหลายแผนกที่ใช้แนวคิด Design Thinking ไปประยุกต์ใช้อย่างเช่น แผนกการเงินเขามองว่าเขาจะเป็นที่หนึ่งในดวงใจของ Supplier ได้อย่างไร ก็นำมาสู่การพัฒนาซอฟต์แวร์ขึ้นมา 1 ตัวเพื่อให้ Supplier สามารถวางบิลได้สะดวกขึ้น ระบบบัญชีใหม่ของบริษัทผมทำให้รู้ว่าไปติดขัดที่ส่วนไหนแล้วจะแก้ปัญหาอย่างไรใครยังไม่ได้เซ็นชื่อ เป็นต้น ก็สามารถโทรตามได้เลย แล้วสามารถวางบิลออนไลน์ตอนไหนก็ได้ แค่สแกนเอกสารส่งสำเนาเอกสารตัวจริงก็นำมาวันรับเงินช่วยลดขั้นตอนไปได้มากมาย แต่ละคนก็จะไปตกลงกับ Supplier ของตัวเอง ว่าจะมีกติกาอย่างไรที่เหมาะสม เป็นกติกาของแต่ละคนไม่ใช่กติกากลาง ซึ่งกติกาของทั้ง 2 ทีมไม่จำเป็นต้องเหมือนกันก็ได้ กลายเป็นว่าทางบัญชีก็แฮปปี้ทาง Supplier ก็แฮปปี้

นี่คือตัวอย่างของการนำแนวคิดเรื่อง Design Thinking เข้าไปประยุกต์ใช้ในทั้งองค์กร คือการต้องไปหา Unmet Needs ให้ได้ ไม่ว่าจะเป็นทางฝั่งผู้บริโภคหรือทางฝั่ง Supplier ก็ตาม พอหาได้มันจะได้ Solution ใหม่ขึ้นมา

15. แนวคิดแบบ Design Thinking มาพร้อมกับคำว่า Fail Fast, Fail Cheap, Fail Forward แล้วธุรกิจอสังหาสามารถรับความเสี่ยงได้ขนาดไหน ?

ตลอดเวลา หมายความว่าต้องตั้งกติกาสำหรับโครงการนั้นๆ ไว้ตั้งแต่ต้น ถ้าถึงกำหนดแล้วไปไม่ได้ต้องเลิก ส่วน Fail Cheap คุณต้องตั้งงบประมาณสำหรับทุกโครงการ ถ้าถึงงบประมาณนั้นแล้วก็จบ ไม่ต้องมาขอเพิ่ม

วิธีนี้กลับกลายเป็นดีเพราะคุณไม่ต้องมานั่งเสียดาย ไม่ต้องมานั่งระแวงเงินเพิ่มทีละนิด ไม่ต้องมีความรู้สึกว่าเติมเงินอีก 1 ล้านน่าจะได้ เพิ่มอีก 2 ล้านน่าจะถึง รู้ตัวอีกทีหมดเงินไปเกือบ 50 ล้าน เราเคยเจอเคสแบบนี้มาแล้ว 100 กว่าล้าน หลักการของ Design Thinking มันถึงมีการกำหนดเวลาและงบประมาณไว้ ถ้าถึงกำหนดแล้วมันไม่ตอบโจทย์ทำไม่ได้...จบ คิดไอเดียมา 3 รอบแล้วแต่ยังทำ Prototype ไม่ได้...จบ แต่เราต้องสื่อสารกับคนที่ทำให้เคลียร์ก่อน

วันที่แถลงข่าวผมมีพูดถึงเรื่อง Vaari กับ Claymore ไว้ Vaari คือตัวที่ทำหน้าที่สร้าง Platform ในเรื่องของการทำ Quality of Life หน้าที่ของ Vaari คือการสร้าง Ecosystem หรืออะไรก็ตามที่ตอบโจทย์ Quality of Life ส่วน Claymore คือ บริษัทที่มี Innovation ทีมอยู่ หน้าที่ของเขาคือ การสร้างนวัตกรรมตามโจทย์ Quality of Life เช่น เรื่องระบบรักษาความปลอดภัย เรื่องของการดูแลผู้สูงอายุ เขาก็จะทำโปรเจ็กต์ขึ้นมาแต่ละคนจะทำหน้าที่คิดแบบ Design Thinking  Claymore จะเหมือน Internal Startup มีหน้าที่คิด ถ้าไอเดียไหนใช่ก็จะแยกตัวออกมา Claymore ทำหน้าที่เหมือน Incubator

16. หลายคนพูดถึงเทรนด์ที่กำลังจะมาคือ Blue Zone ไม่ทราบมองเรื่องนี้อย่างไร ?

ถ้าเราจะทำ Blue Zone เรากำลังพูดถึง Case ของเมืองนอก ซึ่งมีอยู่ 4-5 เมือง ส่วนตัวคิดว่าถ้าจะไปให้ถึงตรงนี้ได้ ต้องได้รับการ Support จากทางภาครัฐบาล ถ้าภาครัฐไม่สนับสนุนโอกาสที่จะสร้างเป็น Big Community ขนาดนั้นเป็นเรื่องที่ยากมาก แต่ถ้ามองในมุมมองของผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์เราก็คงจะพัฒนาเป็น Project ไป

วันนี้หนึ่งในโครงการของ Innovation Team ก็คือ การคิดว่าจะทำอย่างไรให้ผู้สูงอายุสามารถอยู่ได้โดยมีคุณภาพชีวิตที่ดี ซึ่งผมตกใจมากว่าโครงการนี้ไม่ได้สนใจเฉพาะผู้สูงอายุ แต่มีความสนใจลงไปถึงลูกหลาน  เวลาคุณพูดถึงผู้สูงอายุต้องพูดถึง 2 ปาร์ตี้ คือผู้สูงอายุเองกับลูกหลานของเขา อันที่ 2 ที่เราต้องพูดถึงคือ การจำแนกผู้สูงอายุให้ชัดเจน กลายเป็นว่าคำว่าผู้สูงอายุวันนี้ เราต้องมองย้อนกลับมาถึงวัยคนอายุ 45 เลยหรือไม่ เพราะคนรุ่นนี้มีการวางแผนตั้งแต่อายุ 40 กว่า เนื่องจากบางคนไม่มีลูกหลาน บางคนไม่ได้แต่งงานอยู่เป็นโสด คนกลุ่มนี้พออายุ 40 กว่าก็เริ่มวางแผนสำหรับอนาคตแล้ว

เพราะฉะนั้นเราต้องวิเคราะห์ให้ดีว่า กลุ่มผู้สูงอายุหมายถึงใคร เรื่องของ Blue Zone ผมว่าต้องเป็นการผลักดันจากทางภาครัฐ ถ้าภาครัฐยังไม่ Support ก็เหนื่อย แต่หน้าที่ของเราคือต้องคิดทั้งในเรื่องของ Physical Product และ Digital Platform ที่จะมี Service มาตอบโจทย์ความต้องการใหม่ๆ

17. ในอนาคตจะเป็นการร่วมมือกันระหว่างธุรกิจไหนกับธุรกิจไหน ?

อนาคตก็คงเป็นเรื่องของการทำพาร์ทเนอร์ชิพ แต่เราในฐานะที่เป็นเจ้าของชุมชน เราก็กำลังคิด Design ว่าเราสามารถทำอะไรกับมันได้บ้าง เราต้องเริ่มต้นจากการหา Unmet Need ให้เจอก่อน เมื่อใดที่เราหาได้แล้วเราถึงจะรู้ว่าเราจะใช้เทคโนโลยีอะไรร่วมมือกับพาร์ทเนอร์กลุ่มไหน

เพราะการจับมือกับ Partner มันจะเป็นการทำ Service แบบรวม อาจจะไม่ตอบโจทย์เรื่อง Blue Zone สมมติว่าถ้าเราต้องทำงานร่วมกับโรงพยาบาล เราต้องได้คำตอบว่าเราจะทำงานร่วมกันส่วนไหน ปัจจุบันนี้เราก็กำลังศึกษาเรียนรู้กับโรงพยาบาลหลายแห่ง ทีมเรากำลังพัฒนาตอนนี้คือการ Provide Service ให้กับผู้สูงอายุ ซึ่งหลายส่วนต้องผ่านการบริการของโรงพยาบาลด้วย

ผมขออธิบายแบบนี้ ทั้งเราและโรงพยาบาลต่างเป็นองค์กรที่แสวงหากำไร เพราะฉะนั้นถ้าความร่วมมือที่ทำแล้วไม่เกิดผลกำไรก็คงไม่น่าจะทำได้ ข้อดีอย่างหนึ่งของระบบทุนนิยมก็คือ การพัฒนามันจะเกิดขึ้นในส่วนที่ทำกำไร ส่วนที่ไม่ค่อยทำกำไรจะเกิดการพัฒนาที่ช้ากว่าซึ่งเป็นเรื่องปกติ เพราะฉะนั้นความร่วมมือในด้านนี้การที่เราจะจับมือกับใครจะต้องตอบคำถามว่าทั้ง 2 องค์กรได้ผลประโยชน์หรือไม่ เพราะว่าเรื่องของ Innovation ที่เรากำลังทำทุกๆ เรื่องเป็นเรื่องที่ยากมาก

ความยากมีอยู่ 4 ข้อ 1. ในโลกของดิจิทัล Platform ต้องใช่ถ้าไม่ใช่เลิกเลย 2. Operation ในการ Provide Service ต้องใช่ ต้องทำได้ตามที่สัญญาไว้ 3. เรื่องของ Operation Support หรืองานหลังบ้านต้องใช่ เช่น ระบบ UX, UI หรือ Data Analytics และสุดท้ายคือ Passion ของลีดเดอร์ที่จะทำให้เรื่องนี้เกิดขึ้นมาได้จริง

การจัดทำโครงการเพื่อรองรับ Blue Zone เราต้องเปลี่ยนวิธีการคิดค่อนข้างมาก เพราะต้องเปลี่ยนหลายอย่าง ไม่ว่าจะเป็นขนาดห้อง กลอนประตู ขนาดประตู ทุกอย่างต้องคิดใหม่หมด แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นเราจะต้องคิดให้ตกผลึกว่าเราจะแบ่งโครงการเป็นอย่างไร สิ่งที่เราศึกษามาพบว่าการทำคอนโดเพื่อผู้สูงอายุอย่างเดียวเลยไม่เวิร์ค การนำเอาผู้สูงอายุมาอยู่ด้วยกัน 300-400 ครอบครัวคงจะเป็นอะไรที่เหงาน่าดู

เราศึกษาเรื่องนี้กับผู้เชี่ยวชาญในประเทศญี่ปุ่น ซึ่งเขาออกแบบให้เป็นคอนโดสำหรับ Multi Generation แต่จะมีการแบ่งโซนของผู้สูงอายุให้อยู่ในพื้นที่ใกล้กัน ช่วงชั้นที่เท่าไหร่ถึงเท่าไหร่เป็นชั้นสำหรับกลุ่มวัยไหน ชั้นไหนเป็นของกลุ่มวัยไหน เพราะฉะนั้นการดีไซน์ที่อยู่อาศัยให้กับผู้สูงอายุเราอาจจะไม่สามารถมองแบบปัจจุบันได้ เราคงไม่ไปทำอาคารสำหรับคนแก่ที่นครนายก เป็นต้น เพราะการทำแบบนี้สังคมไทยมองว่าเป็นเรื่องบาป บางครั้งคนแก่ก็ต้องการอิสระ เราไม่ได้พูดถึงผู้ป่วยติดเตียง

การจะทำตรงนี้ต้องมีดีไซน์ใหม่ทั้งหมด ประตู หน้าต่าง ลิฟต์ที่มีอยู่ขนาดใหญ่พอหรือไม่ ถ้าไม่พอต้องปรับเปลี่ยน ซึ่งหมายถึงการปรับเปลี่ยนโครงสร้างของตึกจากที่เราเคยทำ ซึ่งเป็นเรื่องใหญ่ ที่สำคัญก็คือคนแก่ไม่ชอบไม่อยากเห็นอะไรที่บอกว่าดีไซน์มาเพื่อคนแก่ ผมถึงบอกว่า Blue Zone ในประเทศไทยไม่ใช่เรื่องง่าย

18. โจทย์ใหญ่ของธุรกิจอสังหาตอนนี้คืออะไร ?

คุณต้องหาความต้องการของผู้บริโภคให้เจอ เทคโนโลยีทั้งหลายที่คุณดึงเข้ามาใช้มันดูสนุกสนาน แต่สิ่งสำคัญคือ ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคหรือไม่ ผมยังจำได้ เราเคยคิดเอง เออเอง แล้วส่งมอบให้ลูกค้าปรากฏว่าลูกค้าไม่ใช้ เพราะว่าเราคิดเอง เออเอง Property Tech ก็ไม่ต่างอะไรจากตรงนี้ มันอาจจะดูหวือหวา ดูน่าตื่นเต้น แต่ว่ามันใช่หรือเปล่านี่อีกเรื่องหนึ่ง แต่ถ้าคุณเดินตาม Design Thinking ตามขั้นตอน ตัวอย่าง เช่น ขั้นตอนการสร้างต้นแบบเราไม่ต้องคิดว่ามันจะทำได้หรือไม่ได้ แต่เราต้องสร้างสรรค์ต้นแบบที่มี User Experience แล้วนำไปทดลองใช้

19. Digital Disruption จะมาถึงตลาดอสังหาริมทรัพย์ช้าหรือเร็วเพียงใด ?

ผมว่า Digital Disruption ทุกอุตสาหกรรมโดนหมด ได้รับผลกระทบหมด ขึ้นอยู่กับว่าจะช้าหรือเร็ว เบาหรือแรงแค่นั้น โชคดีของเราคือ อสังหาริมทรัพย์ Digital Product ไม่สามารถมา Replace สิ่งที่เป็น Physical Product ได้ทั้งหมด ในขณะที่เราสังเกตดูอุตสาหกรรมที่โดนได้รับผลกระทบก่อนหน้านั้น ส่วนใหญ่จะเป็น Service ทำให้ถูก Replace ได้อย่างเร็ว

ผมมีเรื่องที่อยากจะฝากไว้ 2 เรื่อง เรื่องแรก คือคนเราเวลาดูคู่แข่งถ้าดูผิดแล้วจะอันตราย คู่แข่งมี 3 ประเภท ประเภทแรก คือ คู่แข่งโดยตรง อย่างเช่น สิ่งพิมพ์ค่ายอื่นก็เป็นคู่แข่งของคุณ อย่างที่ 2 คือ คู่แข่งที่เคยเป็น  Partner กันมาก่อนแล้วมาทำแข่งกับคุณ ตัวอย่าง เช่น เคยเป็น Supplier อยู่ดีๆ มาทำบ้านแข่งกับผม ส่วนอย่างที่ 3 ที่น่ากลัวที่สุด คือ คู่แข่งที่เราคาดไม่ถึง คุณรู้ไหมว่า Airbnb กำลังจะทำอะไร ผมรู้แล้วผมตกใจมาก Airbnb กำลังศึกษาตลาดเพื่อทำ Property เพราะเขามีข้อมูลคนพักทั่วโลกว่าเมืองไหนที่ Airbnb มีคนเช่าเยอะ เมืองไหนค่าเช่าแพงแต่ยังขายได้ เขาก็เลยมีแนวคิดนี้ขึ้นมา

ความยากของเราคือ การไม่ยอมเตรียมพร้อม ผมมองว่า Digital Disruption ยังไงก็มา เพราะฉะนั้นคุณต้องเตรียมพร้อม ไม่เช่นนั้นเวลาที่มันมาถึง คู่แข่งคุณสามารถไปได้ทันที ถ้าเขาเตรียมพร้อมได้ดีกว่าคุณ ผมยังรู้สึกว่าผู้เล่นในตลาดอสังหายังขยับตัวช้า สิ่งที่ต้องถามคือ คุณสามารถเตรียมพร้อมได้ทั้งคู่แข่ง หรือไม่พร้อมคุณตายทันที

มันเหมือนกับการเกิดขึ้นของ Netflix ที่แข่งกับ Blockbluster ในวันที่ Blockbluster ยังแข็งแรงมาก Netflix เริ่มให้บริการระบบสมาชิกซึ่งระบบนี้ยังไม่ได้เข้ามาฆ่า Blockbluster เสียทีเดียว Blockbluster ไม่ได้แพ้เพราะระบบสมาชิก แต่ในวันนั้นสิ่งที่ Netflix เริ่มทำระบบสื่อสารแบบ 2G กำลังมาแล้ว 3G มาแล้ว สิ่งที่ Netflix ทำ คือนำรายได้ของตัวเองไปลงทุนกับเทคโนโลยีที่เรียกว่า Streaming แล้วถึงวันหนึ่ง Streaming เกิด เขายอมฆ่าตัวเองด้วย Streaming ส่วน Blockbluster ไม่ได้เตรียมตัวมาเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี พอรายได้จากการเช่าน้อยลง ดันไปเอาขนม เอาลูกอมมาขายก็ยิ่งไปกันใหญ่

เพราะฉะนั้นสิ่งที่ผมบอกก็คือ อย่าไปสนใจว่า Digital Disruption จะโจมตีเราเมื่อไหร่ แต่สิ่งที่เราต้องทำก็คือ การเตรียมพร้อม เพราะวันที่มันมาถึงคุณไม่รู้ตัวหรอก ต่อให้รู้ตัวก็ตั้งรับไม่ทัน ถ้าคนอื่นเขาเตรียมตัวดีกว่าหมายถึงคุณไปเลย

20. ความท้าทายจากนี้ไป?

การปรับวัฒนธรรมองค์กร คือสิ่งที่ท้าทายที่สุด ความท้าทายที่ว่านี้ คือ จะ Reskill คนในองค์กรทั้งหมดได้อย่างไร เพราะลำพังเพียงคนเดียวไม่สามารถสู้กับความท้าทายที่กล่าวมาได้

ถ้าผมเป็นผู้นำแต่คนที่ตามเราตัวหนักแถมนั่งอยู่กับที่ ผมต้องเอาโซ่มาเพื่อลาก ผมตายสถานเดียว ผมถึงต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เข้มแข็ง นี่คือความท้าทายว่าจะทำให้คนทั้งหมดไปกับเราได้อย่างไร จะทำให้คนทุกคนพูดภาษาเดียวกับเราได้อย่างไร

เพราะจากนี้ไปคุณจะเห็นด้านหนึ่งที่จะมีคนตกงานเพิ่มขึ้น และอีกด้านหนึ่ง คุณจะเห็นบริษัทที่ต้องการคนที่มีความสามารถเฉพาะทางเพิ่มขึ้น ซึ่งมันจะเกิดขึ้นในเวลาเดียวกันพร้อมๆ กัน วันนี้คุณจะหาคนที่มีความชำนาญในเรื่องของ AI หรือ Data Analytics ได้ที่ไหนเพราะมีน้อยมาก แต่ในขณะเดียวกันวันนี้มีคนตกงานมากมาย

ผมถึงให้ความสำคัญกับเรื่องของการฝึกอบรม เรื่องการศึกษามากที่สุด เราพูดถึงการให้ความรู้ที่จะ Reskill คนเพื่อสู้กับโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลง นี่คือความท้าทายที่โหดที่สุดของบริษัทผม รวมถึงประเทศไทยด้วย