5,829
VIEWS

ย้อนดูบทเรียนตลาดค้าปลีก ยักษ์โมเดิร์นเทรด สร้างกลไกลต่อรองอย่างไรให้เหนือกว่าซัพพลายเออร์

Jan 15, 2019 R.Somboon

ในยุคที่ยักษ์โมเดิร์นเทรดระดับโลกทั้งเทสโก้คาร์ฟูร์ และกาสิโนที่ทำในนามของบิ๊กซี  แผ่อิทธิพลเข้ามาในตลาดค้าปลีกของบ้านเราเมื่อกว่า 20 ปีที่แล้วนั้น พวกนี้เข้ามาด้วยเครื่องมือในการทำตลาดค้าปลีกสมัยใหม่ที่เป็นเสมือนตัวช่วยเพิ่มพลังการต่อรองกับเจ้าของสินค้า

สิ่งที่ตามมาก็คือ ซัพพลายเออร์ที่เป็นเจ้าของสินค้าทั้งรายเล็ก กลาง หรือแม้แต่ขนาดใหญ่เอง ต้องเจอกับการสร้างอำนาจต่อรองเพื่อเรียกส่วนต่างของกำไรเพิ่ม เพราะพวกนี้เข้ามาทำตลาดด้วยกลยุทธ์ราคาที่บางครั้งอาจจะขายต่ำกว่าทุน เพื่อเรียกลูกค้า จึงต้องมีการหาทางสร้างผลกำไรจากส่วนต่างที่เรียกเก็บ จนกลายเป็นการอฃยื้อพลังกันระหว่างค้าปลีกกับซัพพลายเออร์ อุบัติเหตุแบรนด์เนมวันนี้จะพาย้อนไปดูการสร้างเครื่องมือของยักษ์โมเดิร์นเทรดกัน

พลังอำนาจต่อรองของโมเดิร์นเทรด

สร้างอย่างไร

 

ตลอดกว่า 2 ทศวรรษ ที่ยักษ์โมเดิร์นเทรดขยายสาขาเข้ามาทำตลาดในบ้านเรานั้น จะใช้กลยุทธ์ด้านราคา เข้ามาเปลี่ยนพฤติกรรมการจับจ่ายของคนไทยให้เปลี่ยนไปช้อปในร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ของพวกเขา สินค้าหลายๆ ตัวมีการตั้งราคาขายจนแทบจะไม่มีกำไร เพื่อสร้างความคุ้นเคยในเรื่องของราคา โดยหันไปสร้างกำไรจากเครื่องมือที่นำมาใช้ต่อรองกับซัพพลายเออร์แทน  ไม่ว่าจะเป็นค่าแรกเข้า ค่าเป้าการขาย ค่าเทรดโปรโมชั่น หรือแม้กระทั่งค่ากระจายสินค้า ที่ในช่วงแรกอาจจะเป็นตัวเลขที่ไม่สูงนัก เนื่องจากจำนวนสาขาและวอลุ่มการขายยังไม่มาก

แต่เมื่อจำนวนสาขาและวอลุ่มการขายมีจำนวนมากเป็นทวีคูนตามจำนวนสาขาใหม่ การเรียกเก็บกำไรส่วนต่างจากซัพพลายเออร์ก็มีมากขึ้นตามไปด้วย การเรียกเก็บกำไรส่วนต่างเพิ่มขึ้นนี้ ไม่เว้นแม้แต่การรีล้อนช์สินค้าหรือการปรับแพ็กเกจจิ้งใหม่ ที่จะต้องเสียค่าแรกเข้าหรือค่าเอนทรานซ์ ฟี ใหม่ เป็นเงินจำนวนมหาศาล นั่นคือเหตุผลว่าทำไม การล้อนช์หรือรีล้อนช์สินค้าใหม่ของซัพพลายเออร์บางรายจะเลือกทำโดยออกสินค้าในเอสเคยูไม่มากนัก ทดลองตลาดก่อนที่จะล้อช์แบบเต็มพอร์ต เพื่อเลี่ยงค่าใช้จ่ายในเรื่องของเอาทรานซ์ ฟี นั่นเอง

โดยปกติ เชนค้าปลีกข้ามชาติ มักจะมีเครื่องมือในการสร้างการต่อรองกับซัพพลายเออร์ที่คล้ายๆกัน อาจจะแตกต่างกันบ้างในรายละเอียด อาจจะสรุปเครื่องมือต่างๆได้ดังนี่

เครื่องมือแรก ค่าแรกเข้าหรือ Entrance fee ที่มีรูปแบบในการเรียกเก็บแตกต่างกันออกไป อย่าง เทสโก้ โลตัส จะใช้วิธีเรียกเก็บเป็น เอสเคยู ต่อปี 

เครื่องมือที่ 2 ค่า Re – Bate หรือเงินที่เรียกเก็บจากเป้ายอดขายที่ต้องทำให้ได้ตามที่ทางห้างตั้งไว้ จะคิดเป็นเปอร์เซ็นต์มากน้อยแล้วแต่เพาเวอร์ของซัพพลายเออร์ด้วยว่ามีแค่ไหน ค่า Re Bate นี้ ยักษ์โมเดิร์นเทรด มีการนำลูกเล่นทางการตลาดมากมายมาใช้ ว่าจะเป็นการโปรโมชั่น หรือ การเล่นเรื่องราคา เพื่อผลักดันการขายให้ได้ตามตัวเลขที่สามารถเรียกเก็บค่าฟีจากซัพพลายเออร์  

เครื่องมือที่ 3 ค่า Distribution fee หรือค่ากระจายสินค้า เป็นค่าใช้จ่ายที่เรียกเก็บจากซัพพลายเออร์ เนื่องจากการกระจายสินค้าจะมีศูนย์กระจายสินค้าที่มีทั้งที่เป็นของตัวเองและที่จ้างบริษัทภายนอก ซึ่งตัวซัพพลายเออร์จะต้องขนสินค้ามาที่ศูนย์กระจายสินค้าเพื่อให้ทางห้างเป็นคนกระจายสินค้าเข้าสู่แต่ละสาขาเอง ตรงนี้จะช่วยลดต้นทุนกับซัพพลายเออร์ ขณะเดียวกันก็เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพให้กับค้าปลีกด้วย โดยรูปแบบของเครื่องมือนี้จะแบ่งออกเป็น 2 รูปแบบคือ

1.DC Item คือการกระจายสินค้าที่ต้องมีการเก็บสต็อกไว้ที่คลังสินค้าเพื่อป้องกันการเสียโอกาสในกรณีที่สินค้าขาดสต็อก

2.Cross Doc Item เป็นรูปแบบที่ไม่ต้องมีการเก็บสต็อก แต่จะมีการกระจายสินค้าเข้าสู่แต่ละสาขาทุกวัน ค่าใช้จ่ายส่วนนี้จะมีการคำนวณออกมาเป็น Dimension หนึ่งหีบมีกี่ลูกบาศก์และจะเรียกเก็บตามขนาด

เครื่องมือที่ 4 Mail list เป็น Mailหรือโบชัวร์โฆษณาที่ทางบิ๊กซี  และเทสโก้ โลตัส ส่งให้กับลูกค้า ซึ่งจะมีการคิดค่าใช้จ่ายที่ถือเป็นค่าโฆษณากับบรรดาซัพพลายเออร์ Mail ดังกล่าว เป็นการโฆษณาถึงรายการโปรโมชั่นของสินค้าที่ร่วมรายการที่ทางห้างจะจัดส่งให้ในทุก 15 วัน สินค้าที่ลง Mail ยังต้องจ่ายส่วนลดให้กับทางห้างอีก ซึ่งตัวเลขแล้วแต่เพาเวอร์ในการเจรจาของซัพพลายเออร์แต่ละราย เนื่องจากการจัดโปรโมชั่นในแต่ละรอบของ Mail นั้น เป็นการลดราคาเพื่อดึงคนเข้าห้าง บางครั้งแทบไม่เหลือจีพีหรือกำไร เลยต้องมีการเรียกเก็บเพื่อมาถัวเฉลี่ยมาร์จิ้น

ปัจจุบัน Mail ที่ทำจะหายไปแล้ว แต่ก็ถูกแทนที่ด้วยการโฆษณาในหนังสือพิมพ์รายวันที่ยักษ์โมเดิร์นเทรดทำมาเป็น 10 ปี แม้ปัจจุบันสื่อสิ่งพิมพ์จะถูกลดบทบาทลง แต่ทั้งบิ๊กซี และเทสโก้ โลตัส ก็ยังคงมีการเลือกใช้วิธีการลงโฆษณารายการสินค้าที่จัดลดราคาในหนังสือพิมพ์หัวใหญ่ๆ ทุกวันพฤหัส และศุกร์ เพราะยังสามารถเข้าถึงลูกค้าที่เป็นแมสได้เป็นอย่างดี

เครื่องมือที่เป็น Mail นี้ ยักษ์ใหญ่ทั้ง 3 จะมี “แทคติก” ในการเรียกเก็บ ด้วยการสร้างแรงบีบจากการแข่งขัน คือถ้าซัพพลายเออร์รายใดไม่ลง Mail ก็จะเสียโอกาสในการขายให้กับสินค้ารายอื่นที่ร่วมรายการโปรโมชั่นซึ่งจะมีผลต่อพื้นที่การขายบนเชลฟ์ เพราะอย่างที่รู้ๆกันอยู่ พวกนี้ มีการนำระบบ Category Management หรือ Space Management เข้ามาบริหารพื้นที่ขาย เมื่อสินค้าตัวไหนขายดีก็จะมีพื้นที่ขายมากหน่อย ส่วนสินค้าที่ขายไม่ดี พื้นที่บนเชลท์ ก็จะลดลงตามไปด้วย จึงเป็นเสมือนแรงบีบให้บรรดาซัพพลายเออร์ต้องให้ความสนใจในการร่วมกิจกรรมโปรโมชั่นนี้

เครื่องมือที่ 5 การเรียกเก็บค่าส่วนลดเพิ่มทุกเอสเคยูทุกไอเท็ม ในกรณีที่มีการจัดแกรนด์โอเพ่นสำหรับการเปิดสาขาใหม่ ซึ่งเป็นการเรียกเก็บค่าใช้จ่ายที่เรียกง่ายๆว่าเป็นค่าผู้มี อุปการคุณ 

ถ้าสังเกตให้ดีจะพบว่า เครื่องมือต่างๆที่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อเรียกส่วนต่างของกำไรเพิ่มขึ้นจากซัพพลายเออร์นี้ จะอยู่บนพื้นฐานของการทำธุรกิจค้าปลีกในยุคใหม่อย่างแท้จริง ไม่ว่าจะเป็นแนวคิดในการลดภาระเรื่องสต็อกสินค้าของแต่ละสาขาที่ไม่จำเป็นต้องมีการสต็อกแต่ใช้วิธีการกระจายสินค้าจากคลังสินค้ากลางด้วยระบบการจัดการสมัยใหม่ที่มีเทคโนโลยีเข้ามาช่วย หรือ การใช้กลยุทธ์การตลาดในรูปแบบของโปรโมชั่น เข้ามาเป็นเครื่องมือในการเรียกเก็บส่วนต่างโดยอาศัยการแข่งขันเป็นตัวผลักดัน เป็นต้น

แล้วยิ่งระบบการบริหารพื้นที่ขายบนเชลฟ์หรือ สเปซแมเนจเม้นต์ เข้ามามีบทบาทในการจัดการอย่างมาก ก็ยิ่งจะกลายเป็นตัวเร่งเร้าให้ซัพพลายเออร์แต่ละรายต้องทุ่มเต็มที่เพื่อที่จะทำให้สินค้าของตัวเองติด 1 ใน 3 ของสินค้าที่มียอดขายมากที่สุด เพราะไม่เช่นนั้นแล้ว จะไม่มีพื้นที่สำหรับยืนในห้าง ห้างนั้น  

การสร้างเครื่องมือเพื่อต่อรองของเชนโมเดิร์นเทรดนั้น บางครั้งยังย้อนกลับมาทำลายโครงสร้างราคาที่ซัพพลายเออร์เคยเป็นคนกำหนดในอดีต ตัวอย่างในเรื่องนี้ก็คือ มีหลายครั้งที่สินค้าที่ซัพพลายเออร์ส่งให้กับเชนโมเดิร์นเทรดถูกนำออกมาขายตัดราคาเพื่อแข่งกับสินค้าของซัพพลายเออร์เอง ทั้งในรูปของการโปรโมชั่น และการตัดบิ๊กล็อตให้กับจ๊อบเบอร์หรือคนกลางที่เข้ามาซื้อไปขายต่อให้กับยี่ปั๊วหรือร้านค้าท้องถิ่น

การขายในรูปแบบดังกล่าวมาจาก ผู้จัดการสาขาแต่ละแห่งต่างได้รับเป้าการขายในแต่ละวัน ซึ่งเมื่อตัวเลขไม่ถึงเป้าก็ต้องใช้กลยุทธ์ดังกล่าวเพื่อผลักดันให้ตัวเลขถึงเป้าที่วางไว้

แต่นั่นยังไม่ใช่ผลกระทบทั้งหมดที่ซัพพลายเออร์ได้รับ ยังมีที่รุนแรงกว่านั้นก็คือ การปั้นสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ขึ้นมาแทนที่ของสินค้าแบรนด์เนมของซัพพลายเออร์ที่ไม่แข็งแกร่ง  เพราะอย่างที่เกริ่นไว้ตั้งแต่แรกแล้วว่า ดิสเคาน์สโตร์มีกลยุทธ์ราคาเป็นกลยุทธ์หลัก จึงต้องขายสินค้าถูกเข้าว่า และถ้าต้องการมีกำไรจนสามารถอยู่ได้นอกจากการเรียกเก็บส่วนต่างเพิ่มจากซัพพลายเออร์แล้ว ยังมีการถัวเฉลี่ยกำไรจากสินค้าที่มีกำไรมากกว่า เพื่อให้ได้กำไรสุทธิตามที่ต้องการ สินค้าเฮ้าส์แบรนด์ก็เป็นหนึ่งในตัวที่ถูกนำมาถัวเฉลี่ยกำไร เพราะเป็นสินค้าที่จ้างผลิต ไม่มีค่าการตลาด และที่สำคัญ เป็นคนคุมในเรื่องช่องทางขายเอง จึงสมารถที่จะกำหนดราคา กำไร และพื้นที่ขายของเฮ้าส์แบรนด์นั้นๆได้

โดยปกติ ยักษ์ใหญ่ดิสเคาน์สโตร์ จะวางความสำคัญของสินค้าไว้เป็นรูปสามเหลี่ยม ตัวที่เป็นฐานล่างสุดก็คือ Good ซึ่งเป็นสินค้าที่สามารถทดแทนได้ด้วยเฮ้าส์แบรนด์แบบเต็ม 100%  เช่นสินค้าที่ไม่มีความต่าง อย่าง Commodity Product ซัพพลายเออร์ที่มีสินค้าอยู่ในส่วนของ Good นี้ ถ้าไม่หันไปสร้างแบรนด์และสร้างคุณค่าให้กับตัวสินค้า โอกาสที่จะถูกทดแทนแบบ 100% จึงมีค่อนข้างสูง

ที่อยู่ตรงกลางของสามเหลี่ยม จะถูกเรียกว่า Bester ซึ่งเป็นสินค้าที่สามารถทดแทนได้ด้วยเฮ้าส์แบรนด์บางส่วน สินค้าในกลุ่มนี้จึงต้องใช้การตลาดอย่างหนักเพื่อเข้ามาทำแบรนด์ให้เป็นที่ยอมรับ ส่วนที่อยู่ด้านบนสุดองสามเหลี่ยมก็คือ Best ที่เป็นสินค้าอิมเมจที่ทางไฮเปอร์มาร์เก็ตไม่มีไม่ได้ เพราะเป็นตัวที่ช่วยสร้างยอดขายให้กับดิสเคาน์สโตร์หรือไฮเปอร์มาร์เก็ตแบบเป็นกอบเป็นกำ แถมยังไม่สามารถสร้างเฮ้าส์แบรนด์ขึ้นมาแทนที่ได้ อย่าง เบียร์ไฮเนเก้น ที่เวลาจัดโปรโมชั่นราคาถูกกว่ายี่ปั๊ว ก็จะมีการเหมาซื้อเป็นบิ๊กล็อตทีเดียว

การยื้อพลังต่อรองของค้าปลีกกับซัพพลายเออร์ ถ้าเป็นยักษ์ข้ามชาติด้วยกันอาจจะไม่โดนแรงบีบเท่ากับซัพพลายเออร์รายกลางและเล็ก เนื่องจากซัพพลายเออร์รายใหญ่มีเงินมากพที่จะสร้างพลังทางการตลาดเพื่อดันให้สินค้าตัวเองก้าวขึ้นไปอยู่บนยอดสุดของสามเหลี่ยมแห่งการต่อรองนี้ แต่สำหรับแบรนด์เล็กหรือรายเล็กนั้น คงต้องหาแท็กติกที่ดีหรือไม่ก็ต้องทำใจรับกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นแล้วหันไปหาขั้วค้าปลีกในรูปแบบเดิมเพื่อรักษาฐานที่มั่นตรงนั้นไว้ให้ได้

แม้ปัจจุบัน การสร้างอำนาจต่อรองระหว่างเชนโมเดิร์นเทรดกับซัพพลายเออร์จะเปลี่ยนไปในรูปแบบของการทำงานร่วมกันเพื่อช่วยกันผลักดันยอดขายมากขึ้น แต่ทั้งหมดที่กล่าวมาในย่อหน้าต้นๆ คือบทเรียนการตลาดที่เคยเกิดขึ้นจริงในช่วงการเข้ามาของยักษ์โมเดิร์นเทรดเมื่อกว่า 20 ปีที่แล้ว

ถือเป็นบทเรียนทางการตลาดที่ถูกนำไปต่อยอดในการสร้างความแข็งแกร่งให้กับแบรนด์ตัวเองของเจ้าของสินค้า เพราะเมื่อแบรนด์แข็งแกร่ง เป็นที่ต้องการของลูกค้า ก็เหมือนกับการมีอำนาจต่อรองที่มากขึ้นตามมานั่นเอง.....

 

Copyright © 2015-2016 บริษัท ไทยคูน-แบรนด์เอจ จำกัด.
All rights reserved.