56,885
VIEWS

“เจษฎากร โคชส์”  เปิดเบื้องหลัง ทำไมโออิชิถึงไม่…ตัน

Jul 12, 2017 J.Waraporn

ระยะ 2-3 ปีที่ผ่านมา ตลาดชาเขียวที่มีมูลค่ากว่า 1.5 หมื่นล้านบาท เติบโตอย่างชะลอตัว ส่วนหนึ่งเป็นเพราะมีผู้เล่นรายใหญ่เพียง 2 รายที่ต่างผลักดันแคมเปญต่างๆ ออกสู่ตลาดท่ามกลางการแข่งขันที่เน้นเพียงเรื่องของราคาและการทำโปรโมชั่นเป็นหลัก

แม้ว่าการเติบโตของตลาดชาเขียวจะชะลอตัว แต่ผลงานของโออิชิยังถือว่ามาวิน ยอดขายของโออิชิในปี 2559 เติบโตมากกว่า 12% ครองตำแหน่งผู้นำตลาดด้วยส่วนแบ่งตลาด 47.4% และโดดเด่นอย่างมากในช่องทางร้านค้าปลีกที่มีส่วนแบ่งตลาดสูงถึง 52% อะไรคือเบื้องหลังความลับที่ทำให้โออิชิยังเติบโตต่อเนื่องและกวาดฐานลูกค้าคนรุ่นใหม่ได้เพิ่มขึ้นเป็น 44% วันนี้แบรนด์เอจมีโอกาสได้คุยกับคุณ “เจษฎากร โคชส์” รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจเครื่องดื่ม บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ผู้ซึ่งจะมาไขปริศนาความสำเร็จในครั้งนี้

Q: กลยุทธ์เบื้องหลังความสำเร็จของโออิชิ ?

A : โออิชิเราโตอย่างต่อเนื่อง ความสำเร็จของโออิชิที่ผ่านมาไม่ได้ใช้แค่ช่วงเวลาสั้นๆ เราใช้เวลา 3-4 ปีในการสร้างให้เกิด Believe เดียวกันของทั้งระบบ ทั้งวิสัยทัศน์ของ คุณฐาปน สิริวัฒนภักดี กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จํากัด (มหาชน)  มาถึง CEO ของโออิชิ และส่งต่อมาที่เราซึ่งตัวแทนในฝั่งของ Beverage ถ้าถามว่าอะไรที่ทำให้เราประสบความสำเร็จ เราเชื่อว่ามันเป็นเพราะ Believe ในส่วนที่เราต้องการจะสร้างจุดยืน และ Believe ในอนาคตของชาเขียว เพราะอย่างวันนั้นที่ชาเขียวออกมาตลาดมันค่อนข้างที่จะหวือหวา ใครๆ ก็สนใจเพราะมันหวือหวา แต่พอมานั่งดู Quality ของ Target User Profile ตัวเลขมันบอกได้ถึงขนาดที่ว่าคนที่เข้ามาไม่ได้มี Loyalty ไม่ได้เป็นคนที่ดื่มแบรนด์เรา แต่เข้ามาเพราะการตลาดสร้างแบรนด์มาแบบนั้น ซึ่งก็อาจจะเป็นไปได้ว่ามันเกิดขึ้นจากทั้ง 2 แบรนด์ที่อยู่ในตลาด เพราะฉะนั้นสิ่งที่เราต้องสร้างให้ได้ก่อนก็คือเราต้องสร้าง Brand Love และสร้าง Brand Engagement ต้องคิดว่าจะสร้างสิ่งเหล่านี้ขึ้นมายังไง ตอนนั้นความสนุกในการแข่งขันก็คือต้องมาดูว่าแต่ละแบรนด์จะทิ้งกลยุทธ์อะไรลงไปมากน้อยแค่ไหน เพราะแบรนด์มีความใกล้เคียงกันมาก

ตอนที่เราเขียนในเรื่องของกลยุทธ์ ปีแรกเราจึงทำคือเรื่องของการจัด System ภายในบ้านของเราก่อน ปรับและจัด Synergy หรือ System โครงสร้างต่างๆ ให้พร้อมที่จะรบโดยเราใช้ข้อมูลในการที่จะบ่งชี้ Action ทั้งหมด สิ่งที่เรารู้อีกอันหนึ่งก็คือพอเวลาที่เราทำ Focus Group ออกมา มีกลุ่มลูกค้าที่เบื่อชาเขียวแบบเดิม ถามว่าชอบไหมก็ยังชอบ แต่ถามว่าเบื่อไหม ก็เบื่อ ตอนนั้นก็เลยต้อง Next Step มาจากสิ่งที่ Believe ด้วยข้อมูลแล้วเราต้องมาบาลานซ์อย่างไรในเรื่องของยอดขาย และเรื่องของแบรนด์ เราจึงต้องกลับมา Reconnect กับ Consumer ถึงตอนนั้นเราก็ยังยืนยันว่าเราจะต้อง Drive ในช่วงของ Summer แต่ต้องกลับมามองที่เรื่องของแบรนด์เป็นหลักก่อน ต้องเอาแบรนด์กลับมาคือแบรนด์ต้องอยู่ให้ได้ก่อน ดังนั้นสิ่งที่ต้องเลือกในตอนนั้นคือไม่ใช่เลือก Volume ยอดขายทีเดียว แต่สิ่งที่จะทำให้เราเติบโตระยะยาวและนำไปสู่ Sustainable คือเรื่องของ Branding

Q: แล้วโออิชิใช้วิธีการ Branding อย่างไรบ้าง?

A: ต้องสร้างในเรื่องของ Top of Mind เรื่องของ Brand Love และเรื่องของ Consumption รวมถึงต้องหาว่า Attribute  อะไรที่เราอยากจะยึดเข้าไป ตรงนี้มันก็เป็นในภาพของช่วงนั้นว่าเราจะทำอย่างไรในเรื่องของการสร้าง Brand Love สร้าง Engage ให้กับแบรนด์ สร้างการรับรู้ใหม่ๆ เหมือน Re-introduce ตัวเองออกไปแก่ผู้บริโภค ตอนนั้นมันจึงออกมาเป็น Brand Proposition อันใหม่ที่ว่าเพราะด้วยยอดอ่อนใบชา 3 ใบ ทำให้มีโออิชิ ชีวิตโอจัง แล้วเราก็ค่อยมาแตกว่าโอจังอย่างไร

จากนั้นเราก็มาดูว่า User Profile แบบไหนที่เราอยากจะสร้าง Brand Love กับเขา มานั่งดูกันว่าเราจะเลือกกลุ่มไหน ซึ่งเราก็มองว่ากลุ่มทาร์เก็ตคนอายุตั้งแต่ 15-24 ปี  Contribute อยู่ถึง 35% เมื่อเรา Define Target Group ได้ เราก็ Define Action ได้ง่าย ถามว่าคนกลุ่มนี้ชอบอะไร เขาชอบความแปลกใหม่ เพราะฉะนั้น Innovation สำหรับคนกลุ่มนี้กว้างมากไม่ใช่แค่เรื่องของ New Produce เท่านั้น แต่หมายถึงทุกอย่างอะไรที่ใหม่ที่อินเทรนด์เขาต้องการหมด เราก็เข้ามาจับตรงนี้ว่า ถ้าเรา Target Group ที่กลุ่มนี้ลักษณะการทำแบรนด์ต้องทำอะไรบ้าง

ส่วนที่สามที่เราทำคือ เราต้องไปเร็วกว่าคนอื่นจึงทำเรื่องของออนไลน์ ใครสามารถเปลี่ยนออนไลน์ได้ก่อนนั่นได้เปรียบ เราก็เอาความรู้เรื่องของ Online Digital Platform เข้ามาเขย่า เอาเรื่องของ Facebook เข้ามาจับเพื่อสื่อสารเรื่องของกิจกรรมของเราที่เราทำอยู่ตลอดเวลา เป็นการสร้าง Engage

นอกจากนั้น เรากลับมาจัดบ้านของเราด้วยการทำ Portfolio Management ตอนนั้นเราดูว่าทำไมด้วยยอดขายเท่านี้แต่เราต้องมี SKU ถึง 136 SKU ซึ่งมันไม่จำเป็น เราต้องมานั่งดูใหม่ว่า Channel ไหนควรที่จะโฟกัส SKU อะไร เพราะเมื่อเราบอกว่าเราจะจับเด็กวัยรุ่น 15-24 ปี มันก็จะมาที่ Portfolio Management ทันทีว่า ถ้าเรายังมี Pack Size ที่เป็น Hero Pack ขนาด 500 ml. ราคา 20 บาท กลุ่มเด็กที่เราอยากจะได้ Price Point มันจะไม่ถึง เราก็มาออกตัวที่ Lower Price Point คือขนาด 15 บาท แทน เรา Re Portfolio ใหม่ โฟกัสใหม่ ไม่อย่างนั้นเราจะมีทั้งเป็นแบบกระป๋อง มี Multi- Serve ขวด PET แล้วยังมีขวดขนาดใหญ่อีก เราตัดใหม่ให้เหลือแค่ขนาด 500 ml. เข้าโมเดิร์นเทรด และ 380 ml. เข้า Traditional Trade

การปรับปรุงระบบ Demand กับ Supply ก็สำคัญ เพราะฉะนั้น Demand ของโมเดิร์นเทรดต้องมีภายในกี่วันเทรดิชั่นนัลเทรดจะได้กี่วันเราจะคิดให้ดี เราถึงบอกว่าเรา Synergy ไม่ใช่แค่เรื่องขาย แต่มันรวมทั้งหมดทุกส่วน 

Q: อีกส่วนที่สำคัญคือเรื่องของ Export?  

A: จริงๆ นอกจากเราจะจัดบ้านของเราใหม่แล้ว อีกเรื่องที่เราทำก็คือเรื่องของ “การเดินทาง” ในที่นี้คือการกลับมาลุยในส่วนของ Export เพราะเรากลับมานั่งดูแล้วว่าก่อนหน้านั้นถึงแม้ว่าส่วนของ Export มันจะเล็กแต่มันมีความคล้ายกันในแง่ของการทำมาร์เก็ตติ้งอยู่เยอะมาก เราจึง Refocus ประเทศใหม่ ก่อนหน้านั้นอาจจะ Focus ไปที่ยุโรป กัมพูชา ลาว มาเลเซีย สิงคโปร์ เมียนมาร์ แต่หลังจากที่เรามาพิจารณาใหม่แล้ว เราเลือก Focus ใหม่แล้วจับไปที่ประเทศกัมพูชาและลาว ซึ่งนั่นทำให้วันนี้ตลาดส่งออกของเราโตล่าสุดจบที่เดือนพฤษภาคมถึง 2 จุด ตอนนี้ Portfolio ล่าสุด Export Contribute อยู่ที่ 15% ส่วนหนึ่งเป็นเพราะมีฐานจากในประเทศที่แข็งแรงอยู่แล้ว สองคือคนกัมพูชาอยู่ใน Border ที่คนดูละคร เสพสื่อไทย เพราะฉะนั้นเมื่อเราเข้าไป เราจึงกลายเป็นแบรนด์อันดับ 1 ในกัมพูชา ส่วนในลาวการดื่มน้ำชาเขียวมีสัดส่วนที่สูสีกับน้ำอัดลมเลยทีเดียว และคนที่นั่นก็ชอบเพราะมันสื่อถึงความมีสุขภาพที่ดีด้วย

Q: ถ้าแบบนั้นสามารถพูดได้ไหมว่า หลังจากปี 2014 เราปรับใหม่ทั้งหมด?    

A : จริงๆ ต้องเรียกว่าเราพยายามจะแก้ในระบบของเราปรับบ้านเรามากกว่า เรายังไม่ได้ไปทำอะไรกับข้างนอกเท่าไร อย่างน้อยวันนี้ที่เราทำ คือทำ Brand Proposition แล้ว Communicate เป็นหนึ่งแคมเปญ หลังจากนั้นถ้าจะเห็นก็คือเรา Follow แผนเดิมอยู่ ทั้งโปรโมชั่นที่ทำกันมามันก็ยังดำเนินไปในแบบเดิม ไม่ได้มี New Product อะไรที่หวือหวา แต่ปีแรก EBITDA เราก็บวกแล้ว  

Q: ตอนนี้ Perception ของคนที่มองมาที่ชาเขียวมองมายังไง แล้วมองมาที่โออิชิ เขามองมาอย่างไร?

A : สำหรับชาเขียวเรามองว่าผู้บริโภคยังมองว่ามันเป็น Good For You Product คำนี้ยังอยู่ คือในเรื่องของสุขภาพ แต่มันไม่ได้เป็นเพื่อสุขภาพล้วน ชาเขียวเกิดจากแคททากอรี่ของน้ำอัดลม ผู้บริโภคดื่มน้ำอัดลมน้อยลง แล้วชาเขียวมันเป็นเหมือนตัวกลางบาลานซ์ระหว่างสุขภาพกับความสดชื่น อยู่ตรงกลางระหว่างน้ำผลไม้ที่ให้ประโยชน์ในเรื่องของสุขภาพและน้ำอัดลมที่ให้ความสดชื่น แต่การที่คนเราจะดื่มน้ำผลไม้ทุกวันก็เบื่อ ส่วนจะดื่มน้ำอัดลมทั้งวันก็ไม่ได้ ชาเขียวจึงมาตอบโจทย์คนที่อยู่ตรงกลางระหว่างน้ำอัดลม และน้ำผลไม้ มันคือ Refreshing and Vibrant ให้ความกระฉับกระเฉง สดชื่น

เราเพิ่งทำรีเสิร์ชทั่วประเทศและผลออกมาว่าทุกคนรักโออิชิ กลุ่มวัยรุ่นอายุ 15-19 ปี ที่เป็นทาร์เก็ตของเรามี Penetration เพิ่มจาก 72% ขึ้นเป็น 81% กลุ่มอายุ 20-24 ปี เพิ่มขึ้นจาก 63% ขึ้นเป็น 70% อันนี้เป็นตัวเลขระหว่าง Pre Summer และ Post Summer อันนี้คือตัวเลขของ Penetration ซึ่งเป็น Brand Heath ของเรา ทำให้เห็นว่าทำไมเราต้องจับไปที่วัยรุ่น เพราะคนช่วงอายุอื่นๆ ที่มากกว่านี้ บางทีเขาออกจากตลาดไปแล้ว เขาต้องไปซื้ออย่างอื่นดื่มเพิ่ม เช่น นม ซึ่งมันก็เป็นการแชร์กระเพราะของลูกค้าไป

แม้ว่าเปอร์เซ็นต์ในตลาดรวมของชาเขียวยังตก ด้วยความที่ตลาดชาเขียวถูกสร้างมาด้วยโปรโมชั่น เรายิ่งต้องไปดึงดูดคนใหม่ๆ ให้เข้ามา แต่ต่อให้ตลาดชาเขียวตกเราก็ยังเอ็นจอยกับยอดขายของเรา เพราะจบเดือนมีนาคมเราก็ยังบวกอยู่ที่ 6% 

Q: ตลาดเครื่องดื่มมีแคททากอรี่ใหม่ๆ เข้ามาเต็มไปหมด เราจะทำอย่างไรให้สามารถชิงพื้นที่กระเพาะของคนได้?

A : อย่างที่บอกว่าเราต้องสร้าง Top of Mind ให้ได้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ New Product ที่ตอนนี้มันไม่ใช่แค่จะมาเปลี่ยนสีน้ำ เปลี่ยนสีขวด เหมือนที่เราทำเคียวโฮออกมาต้องมีอะไรที่กลุ่มทาร์เก็ตเขาจับต้องได้ ตอนนี้เคียวโฮขายดีเป็นอันดับ 2 ของ Port ทั้งหมดแล้ว อันดับ 1 คือเลมอน ฮันนี่ อันดับ 2 คือ เคียวโฮ ซึ่งแซงทั้งชาเขียวแบบออริจินัลและแบบเกนไม ที่เป็นแบบนั้นเพราะเคียวโฮมันมีทั้งความสนุก และมีส่วนของใบชา ชากับคนไทยอาจจะยังไม่ชินมาก แต่พอใส่เรื่องของน้ำผลไม้ลงไป มันจึงมีความหอมและอร่อย เคียวโฮนี่ถึงขั้นไม่มีของ ทุกวันนี้เรายังโดน Complain ว่าของขาด

เราใช้เวลาในการเตรียมลอนช์เคียวโฮอยู่เกือบ 3 ปี ในการหา Sourcing ในการที่จะวางขวด ซึ่งเดี๋ยวเร็วๆ นี้จะได้เห็น เวลาเราทำเรื่องของเคียวโฮมันเปลี่ยนเรื่องของ Execution มันจะสามารถโชว์วุ้นที่อยู่ข้างในซึ่งลอยตัวสวยมาก สินค้าพวกนี้มันต้องใหม่จริงๆ และต้องจับต้องได้ ต่อไปต้องเป็นเรื่องของ Communication  เพราะการที่เราจะสื่อสารกับวัยรุ่นต้องมีอะไรที่แปลกใหม่ เปลี่ยนแปลงจริงๆ ก็คือเรื่องของ Innovation เพราะ Innovation จะเป็นตัวสร้าง Top of Mind อย่างตอนนี้เขาก็จะพูดถึงเคียวโฮแล้ว ไม่ได้พูดถึงแบรนด์อื่นๆ จริงๆแล้วเคียวโฮไม่ได้จับได้แค่วัยรุ่น คนที่อายุ 20-24 ปีก็ยังชอบด้วย กลายเป็นว่าเคียวโฮจะแมสมาก

Q: โปรโมชั่นยังสำคัญไหม?   

A : โปรโมชั่นยังสำคัญ แต่ต้องเป็น Brand Drive Promotion ควรจะเป็นโปรโมชั่นที่ถูกสร้างขึ้นภายใต้ Umbrella ของแบรนด์ ไม่ใช่ทำแบบสมัยก่อนที่แบรนด์กลายเป็นโปรโมชั่น ต้องทำในโอกาสที่ถูกต้อง ถูกช่วงเวลา แล้วมันก็จะมีเรื่องของ Instore Media และ Instore Promotion รวมถึงการโฟกัสช่องทางให้ถูกต้อง ต้องครบทั้งเรื่องของแบรนด์และเรื่องของแทคติคด้วย อย่างที่เราทำโปรโมชั่นหน้าหนาวที่พาไปญี่ปุ่น อันนั้นเป็นเรื่องของ Brand Driven เลย โปรโมชั่นนั้นได้เรื่องของ Engagement ด้วย

Q: เบื้องหลังโปรโมชั่น Summer ทำอย่างไรให้โดนใจ?  

A : ถ้าเป็นโปรโมชั่น ยังไงมันก็ต้องมีความเป็น Mass Appeal โออิชิ ชีวิตต้องโอจัง เป็นเฟรมที่ค่อนข้างกว้าง แต่Target Group ต้องเปลี่ยน เพราะเป็น Mass Appeal แต่ต้องเป็นโปรโมชั่นที่ไม่ทำให้วัยรุ่นอี๋ วัยรุ่นต้องร่วมสนุกกับมันได้ น่าสนใจเพียงพอ และง่ายเพียงพอที่จะทำให้เกิดการซื้อและซื้อซ้ำ ซื้อตุนสินค้า เพราะเราต้องการยอดขาย เวลาที่คนกำลังจะเดินไปซื้อเครื่องดื่มที่ตู้ มันจะมีเรื่องของการแย่งกระเพาะคนดื่มอย่างที่ถามมา การที่น้ำมันคล้ายๆ กัน บางคนอาจจะหยิบน้ำอัดลมก็ได้ เพราะตอบโจทย์เรื่องของ Refreshing เหมือนกันทั้งนั้น แต่ถ้าแบรนด์ไหนมีโปรโมชั่น ช่วยกระตุ้นการขายอีกหน่อยลูกค้าก็จะเลือกหยิบ       

Q: ผู้บริโภคในปัจจุบันเป็นอย่างไร?

A: ผู้บริโภคในปัจจุบัน Niche ขึ้นและเบื่อง่าย ดังนั้นเวลาทำอะไรต้องเร็ว การตลาดที่ว่าเร็วแล้วต้องเร็วขึ้นไปอีก เราต้องเร็ว โดนใจ และมาก่อนคนอื่น ถ้าเร็วแต่มาที่ 2 ทุกทีมันก็ไม่ทำให้คนจำ อย่างกลยุทธ์เวลาที่เข้ามาใหม่ทุกคนก็ต้องพยายามบอกว่าฉันเป็นตัวจริง เป็นที่ 1 กลยุทธ์เหล่านี้แหละที่เราต้องทำ จริงๆ เป็นเพราะออนไลน์เลยที่ทำให้ผู้บริโภคเปลี่ยนเร็ว หวือหวา และชอบอะไรที่ยังไม่ได้หาเหตุผล ไม่เหมือนสมัยก่อนที่ตลาดจะพัฒนาช้า กว่าจะเห็น TVC กว่าจะออกนอกบ้าน ตอนนี้เวลาประชุมงานจะคุยเรื่องของออนไลน์ก่อนเลย วันนี้เป็นแบบนี้แต่พรุ่งนี้สิ่งที่อยู่ในมือถือเป็นอีกแบบเขาก็เปลี่ยนไปแล้ว อย่างสื่ออนไลน์ให้ไม่เกิน 2 อาทิตย์ บางทีให้ 1 อาทิตย์เองด้วยซ้ำ แล้วสื่อออนไลน์ปัจจุบันนี้ต้องใช้ให้เป็น บางครั้งพอมันเปรี้ยงแล้วมันฉาบฉวย มันยังไม่ใช่ Brand Love วันนี้มาแบบนี้วันรุ่งขึ้นจบแล้ว กลายเป็นต้องไปคิดใหม่  ยุคนี้ต้องมีแต่อะไรที่ใหม่ เรื่องของมาร์เก็ตติ้งต้องมีสปีดมากๆ เพราะการแข่งขันมันเยอะ แต่ก็สนุกนะพอเราจับ Synergy ได้ จับระบบได้ มันก็ทำให้เราสนุก และทำให้การเติบโตของโออิชิเป็นไปอย่างต่อเนื่อง ถ้าจะเห็นสิ่งที่เราพัฒนามา 3 ปี ในปีแรกท็อปไลน์เรายังไม่ได้โต แต่เราโตที่ EBITDA เป็น 100 % อย่างน้อยมีเงินเข้าระบบก่อน มีเงินมาคลีนระบบ ปีต่อไปเราก็คิดเรื่องของการท็อปไลน์ พอท็อปไลน์ไป EBITDA มันก็ยิ่งโตตาม ปีที่ 3 เราก็บิงโกเลย ทั้งเคียวโฮที่ออกมา แคมเปญที่ออกมาของ Summer การลดต้นทุนการผลิต การเติบโตของการส่งออก และเรื่องของออนไลน์ ซึ่งออนไลน์ของเราเป็นออนไลน์ที่มี Engagement สูงที่สุด เกือบ 18%

ก่อนจะจากกันคุณเจษฎากรบอกกับแบรนด์เอจเป็นการส่งท้ายว่า

“เรามองว่าวันนั้นถ้าเราไม่กลับมาคิดใหม่ วันนี้เผลอๆตลาดชาเขียวอาจจะไม่อยู่แล้วก็ได้”

ถือเป็นการพลิกเกมแบบมีกึ๋นแล้วทำให้โออิชิเปลี่ยนสถานภาพกลับมาเป็นผู้นำได้อย่างเต็มภาคภูมิ…

Copyright © 2015-2016 บริษัท ไทยคูน-แบรนด์เอจ จำกัด.
All rights reserved.