17,174
VIEWS

กรณีศึกษา “พีแอนด์จี” ทำอย่างไรให้แบรนด์เข้าถึงกลุ่ม “รากหญ้า”

Sep 03, 2018 R.Somboon

ย้อนหลังไปกว่า 10 ปีที่แล้ว หากเรามองเข้ามาที่พอร์ตโฟลิโอของบริษัทยักษ์ใหญ่ในแวดวงสินค้า FMCG จากสหรัฐอเมริกาอย่างพีแอนด์จี หรือพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล จะพบว่า ภาพของความเป็นสินค้าพรีเมียมยังถูกผูกติดกับสินค้าหลายแบรนด์

แต่หลังจากนั้น พีแอนด์จี ที่ต้องการเติบโตในตลาดเกิดใหม่ หรือ Emerging Market ที่หลายๆ ประเทศ หรือหลายๆ ตลาด มีแนวโน้มการเติบโตที่ดี ทำให้พีแอนด์จีมีการปรับกลยุทธ์ครั้งใหญ่ โดยมองไปถึงการรุกเข้าไปในส่วนที่เป็น    Bottom of Pyramid เพื่อผลักดันสินค้าให้เข้าถึงกลุ่มลูกค้าในวงกว้างมากขึ้น 

ตัวอย่างของการรุกขยายสู่ฐานล่างของตลาดที่ชัดเจนที่สุดน่าจะเป็นที่ตลาดเม็กซิโก ที่มีความคล้ายคลึงกับตลาดในหลายๆ ประเทศที่อยู่ในข่ายเศรษฐกิจเกิดใหม่ หนึ่งในนั้นก็คือ ระบบการจัดจำหน่าย ที่แม้จะมีร้านค้าในแนวโมเดิร์นเทรดเกิดใหม่มากมาย แต่กว่า 80% ของการซื้อสินค้าของผู้บริโภคยังมาจากร้านค้าปลีกในรูปแบบดั้งเดิม ที่ผู้บริโภคมักจะแวะเวียนเข้ามาซื้อสินค้าในร้านค้าปลีกประเภทนี้โดยมีความถี่ค่อนข้างสูง

ร้านค้าปลีกดั้งเดิมนี้กระจายอยู่ทั่วประเทศเม็กซิโกถึง 620,000 แห่ง สิ่งที่พีแอนด์จีต้องทำในการขยายฐานในการใช้สินค้าของตัวเองให้ออกไปในวงกว้างมากที่สุดก็คือ การเพิ่มเซลส์ฟอร์ซเพื่อกระจายสินค้าให้ครอบคลุมทั่วทั้งกว่า 6 แสนแห่ง

 

รวมถึงการศึกษาทั้งพฤติกรรมของผู้บริโภคและของตัวร้านค้าเองเพื่อที่จะหา “โซลูชั่น” ที่ลงตัวในการทำการ ตลาดผ่านช่องทางดังกล่าว ที่แม้ลูกค้าจะใช้เงินเฉลี่ยในการซื้อต่อวันแค่ 23 เปโซหรือ 2.14 ดอลลาร์สหรัฐ แต่เมื่อมองถึงพฤติกรรมของผู้บริโภคแล้ว กลับพบว่า มีการเข้าไปซื้อของผ่านร้านค้าขนาดเล็กค่อนข้างจะถี่กว่า เพราะเข้าไปใช้บริการเกือบทุกวัน และเมื่อรวมตัวเลขทั้งปีแล้วจะมีมูลค่าสูงถึง 16,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐทีเดียว พีแอนด์จีจึงต้องให้ความสำคัญกับ “หน้าด่าน” ในการเข้าถึงผู้บริโภคระดับรากหญ้านี้อย่างเต็มที่

เฉกเช่นเดียวกับการทำตลาดในทั่วโลก พีแอนด์จี มีการส่งพนักงานเข้าไปเยี่ยมรานค้าในความถี่เพิ่มขึ้นเฉลี่ยสัปดาห์ละ 2 ครั้ง มีการเข้าไปให้ความแนะนำในการดิสเพลย์สินค้าที่สะดวกต่อการหยิบของลูกค้า รวมถึงการชักจูงใจให้ร้านค้าจัดเรียงสินค้าของพีแอนด์จีมากขึ้น ผ่านการเปรียบเทียบให้เห็นถึงผลกำไรที่มากกว่าจากยอดขายที่เพิ่มขึ้นหลังจากการจัดเรียงสินค้าของพีแอนด์จี โดยพีแอนด์จีมีการกระตุ้นผ่านแคมเปญ “โกลเด้น สโตร์” ดึงเอาร้านค้าที่ร่วมรายการที่มีการจัดเรียงสินค้าของพีแอนด์จีในมุมเดียวกันมากกว่า 40 รายการ ซึ่งพีแอนด์จีจะมีโปรโมชั่นพิเศษให้สำหรับร้านค้าที่ร่วมรายการดังกล่าว

นั่นคือ การทำผ่านกลยุทธ์ Push Strategy ส่วนในแง่ของการ Pull Out สินค้าออกจากร้านนั้น พีแอนด์จีก็ทำแบบครบวงจรเช่นกันทั้งในเรื่องของราคา Sizing ที่เข้ากับพฤติกรรมการใช้ของผู้บริโภคแต่ละพื้นที่ และการทำในเรื่องของแบรนด์ ที่สร้างแรงบันดาลใจในเรื่องของ Emotional ผ่านการสื่อสารการตลาดโดยเฉพาะกลยุทธ์ที่ใช้ตัว “เซเลบ” หรือเหล่าบรรดาคนดังเข้ามาเป็นตัวสร้างแรงบันดาลใจ ซึ่งพีแอนด์จีใช้ได้ผลมาแล้วในหลายประเทศทั่วโลก

อย่างในประเทศจีน แม้แบรนด์เฮดแอนด์โชว์เดอร์  รีจอยส์ และยาสีฟัน เครสท์ จะดูเป็นสินค้าระดับพรีเมียม แต่ด้วยกลยุทธ์ของการวางราคาแบบสมเหตุสมผล ทำให้ได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีจากกลุ่มลูกค้าระดับฐานล่างของประเทศจีน ซึ่งสิ่งที่พีแอนด์จีพยายามทำในประเทศจีนจะออกมาคล้ายกับที่เม็กซิโก นั่นคือ การขยายเครือข่ายการจัดจำหน่ายให้ครอบคลุมร้านค้าขนาดเล็กให้มากที่สุด เพื่อรองรับกับความต้องการที่มีมากขึ้น

สำหรับในประเทศไทยก็เช่นกัน นโยบายการขยายฐานสู่ตลาดรากหญ้าของพีแอนด์จีมีออกมาอย่างต่อเนื่องในช่วงหลังมานี้  โดยเฉพาะกับการรุกที่มีเรื่องของภาวะเศรษฐกิจมาเป็นหนึ่งในแรงผลักดันที่สำคัญ พีแอนด์จี ทำออกมาค่อนข้างจะรุนแรง มีการใช้กลยุทธ์ด้านราคาเพื่อขยายฐานการใช้สินค้าในหมวดแฮร์แคร์กับแบรนด์แพนทีนและเฮดแอนด์โชว์เดอร์ ซึ่งเป็นแบรนด์ระดับพรีเมียม รวมถึงแบรนด์โอเลย์ที่เป็นสินค้าในหมวดสกินแคร์ 

ถือเป็นการขยายการใช้สินค้าของพีแอนด์จีไปสู่มือผู้บริโภคกลุ่มใหม่ๆ มากขึ้น โดยเฉพาะกับกลุ่มที่เดิมไม่สามารถเข้ามาใช้ได้เนื่องจากติดปัญหาเรื่องราคาที่ยังสูงอยู่ การใช้กลยุทธ์ราคาที่สมเหตุสมผลนี้ จะทำให้การดึงผู้บริโภคกลุ่มใหม่ๆ เข้ามาทดลองใช้สินค้าทำได้ง่ายขึ้น โดยมีการปรับราคาของแชมพูแพนทีน ขนาดไซส์ 90 มล.ไซส์ที่ใช้เจาะร้านค้าประเภทคอนวีเนียนสโตร์ มินิมาร์ท และโชวห่วยทั่วไป จากเดิมที่ขายในราคา 29 บาท ลดลงเหลือ 20 บาท ซึ่งแพนทีน ขนาดดังกล่าวก็เคยลดราคาลงจาก 36 บาท เหลือ 29 บาท

ถ้ามองตามรูปเกมแล้ว การปรับราคาในครั้งนั้น นอกจากจะเป็นการใช้สีสันด้านราคาเข้ามาเล่นกับผู้บริโภคในช่วงเศรษฐกิจขาลง เพื่อนำเสนอในเรื่องของความคุ้มค่าคุ้มราคากับกลุ่มรากหญ้าในช่องทางทั้งคอนวีเนียนสโตร์ และร้านโชวห่วยแล้ว ในครั้งนั้นยังเป็นการดันแพนทีนที่เป็นแชมพูพรีเมียมแบบยกพอร์ตให้มีราคาเขยิบเข้ามาใกล้เคียงกับแชมพูในตลาดแมสที่ซันซิล แชมพูแบรนด์ดังของคู่แข่งสำคัญอย่างยูนิลีเวอร์ ครองความเป็นผู้นำตลาดอยู่ 


 

เกมนี้ นอกจากจะเป็นความพยายามในการผลักดันให้แชมพูพรีเมียมมีการขยายฐานคนใช้ออกไปกว้างมากขึ้นแล้ว ยังน่าจะเป็นการบี้กับซันซิลโดยตรงเพื่อเขยิบช่วงห่างของส่วนแบ่งตลาดให้แคบลงจากเดิม เพราะราคาที่แพนทีนนำเสนอให้กับผู้บริโภคในขนาด 90 มล.นั้น เป็นราคาที่อาจจะเรียกได้ว่าระดับเดียวกันหรือต่ำกว่าซันซิลในไซส์ที่ใกล้เคียงกันด้วยซ้ำ

ถ้าเทียบฟอร์มกับคู่แข่งสำคัญอย่างยูนิลีเวอร์แล้ว พีแอนด์จี อาจจะเป็นรอง โดยเฉพาะในเรื่องของการขึงเครือข่ายการเข้าถึงกลุ่มผู้บริโภคระดับรากหญ้า ที่ยูนิลีเวอร์สามารถสร้างเซลส์ฟอร์ซเจาะทะลุทะลวงร้านค้าในระดับนี้ได้ดีกว่า ผ่านทางตัวแทนกระจายสินค้าที่ยูนิลีเวอร์เรียกว่า “คอนเซสชั่นแนร์” ที่มีอยู่ราวกว่า 60 รายทั่วประเทศ

พันธมิตรสำคัญอีกส่วนหนึ่งก็คือร้านยี่ปั๊ว นั้น ยูนิลีเวอร์มีการเข้าไปสร้างสัมพันธ์ที่ดีและดึงเข้ามาเป็นพันธมิตรในการทำการตลาดร่วมกัน ซึ่งยูนิลีเวอร์จะมีการซัพพอร์ให้ในหลายๆดานรวมถึงเทรดโปรโมชั่น เพื่อให้ยี่ปั๊วพันธมิตรเหล่านั้นเข้ามาเป็นเครือข่ายในการกระจายสินค้าเพื่อเข้าถึงกลุ่มลูกค้ารากหญ้าอีกทางหนึ่ง

ส่วนพีแอนด์จี มีการสร้างเซลส์ฟอร์ซของตัวเองผ่านทางระบบตัวแทนจำหน่ายเช่นเดียวกันกับยูนิลีเวอร์ แต่เรียกชื่อแตกต่างออกไปว่า เอส ดี โอ หรือ Sale District Office ที่มีอยู่ประมาณ 20 ราย สิ่งที่พีแอนด์จี ทำควบคู่ไปกับการพัฒนาเครือข่ายการจัดจำหน่ายของตัวเองก็คือ การทำการตลาดทุกรูปแบบเพื่อให้สินค้าเป็นที่ต้องการของผู้บริโภค โดยเฉพาะกับการนำสินค้าพรีเมียมที่เป็นฐานหลักของพีแอนด์จี ไปให้ผู้บริโภคระดับรากหญ้าที่ต้องการยกระดับชีวิตความเป็นอยู่ให้เทียบเคียงกับคนในสังคมเมืองได้ใช้กัน

ก่อนหน้าการปรับราคาของแชมพูแพนทีน แชมพูในแพ็กเกจจิ้งแบบซอง เป็นสินคาหลักของกลุ่มรากหญ้าที่ซื้อง่ายขายคล่องเนื่องจากมีราคาไม่สูงนักแค่ซองละ 2 บาท แต่เมื่อแพนทีนมีการปรับราคาลงเหลือ 20 บาท และผนึกพลังกับแชมพูตัวอื่นๆ ในเครืออย่างรีจอยส์ที่ทำราคาขวดละ 20 บาทไปก่อนหน้านั้น ทำให้แชมพูในไซส์ขวด 20 เริ่มเข้ามามีส่วนแบ่งตลาดมากขึ้น แม้จะยังเข้าไปแทนที่แชมพูแบบซองไม่ได้ แต่สินค้าในไซส์นี้ก็น่าจับตามองถึงแนวโน้มของการขยายตัวไม่น้อยทีเดียว

ถ้าเปรียบเทียบ การหยั่งรากลึกลงในตลาด FMCG ของบ้านเราระหว่างพีแอนด์จีกับยูนิลีเวอร์แล้ว พีแอนด์จีอาจจะเป็นรอง เพราะเข้ามาทำตลาดในเมืองไทยอย่างจริงจังแค่ร่วม 30 ปีเท่านั้น เทียบกับยูนิลีเวอร์ ที่เข้าตลาดมามากกว่าครึ่งศตวรรษแล้ว ยังเป็นรองอีกมาก แต่ด้วยนโยบายการโฟกัสตลาด และนำเสนอนวัตกรรมที่ไม่เคยมีมาก่อนให้กับผู้บริโภค ทำให้พีแอนด์จี สามารถแซะฐานที่มั่นของยูนิลีเวอร์ได้ในบางตลาดอย่างสกินแคร์ และกำลังไล่บี้กันอย่างสนุกในตลาดแฮร์แคร์

ขณะที่ในตลาดรากหญ้า ก็กลายเป็นสนามประลองพลังแห่งใหม่ที่จะวัดศักยภาพของยักษ์ใหญ่รายนี้อย่างแท้จริง.....

 

Consumer Product

Copyright © 2015-2016 บริษัท ไทยคูน-แบรนด์เอจ จำกัด.
All rights reserved.