12,562
VIEWS

วิสัยทัศน์เรื่อง Business Model สำคัญมากต่อการทำธุรกิจ - ระเฑียร ศรีมงคล KTC

May 08, 2018 M.Pussapol

Focus  Point

  • การปรับกลยุทธ์หลัง Disruption ครั้งใหญ่ ฟรีค่าธรรมเนียมช่องางออนไลน์
  • Agile กับคำจำกัดความในมุมมองที่กว้างกว่า
  • 2 Business Model  เพื่อความสำเร็จระยะยาวของธุรกิจ
  • Customer Lifetime Value  หัวใจการเติบโตยั่งยืนธุรกิจบัตรเครดิต

การประกาศ “ฟรีค่าธรรมเนียม” ของธนาคารใหญ่ เริ่มจาก SCB KBank BBL Krungsri ช่วงเดือนมีนาคม กล่าวได้ว่า เป็นการปฏิวัติใหญ่ครั้งล่าสุด  เปรียบได้ดั่ง  Disruption  ของอุตสาหกรรมการเงินการธนาคารไทย

ระเฑียร เปิดประเด็นการพูดคุยโดยบอกว่า  คนชอบถามว่า  ทำไมจึงเกิด  Disruption  คำตอบ คือ เพราะมีความเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงในองค์ประกอบของการทำธุรกิจ  

การเปลี่ยนแปลงง่ายสุดที่ทำให้เกิด  Disruption คือ การเปลี่ยนแปลงจากเทคโนโลยี ถ้าเป็นทางการ ก็เรียกว่า ฟินเทค การเปลี่ยนแปลงแบบนี้ ในที่สุดจะเปลี่ยน  Playing Field ของการแข่งขัน  ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจห้างสรรพสินค้า ธุรกิจหนังสือ ธุรกิจทีวี ธุรกิจเทเลคอม มาถึงธุรกิจการเงิน ประกัน ส่งผลกระทบหมด ไม่ต่างกัน ขึ้นอยู่ว่าใครแข็ง ใครอ่อน

คนที่แข็งส่วนใหญ่ไม่ใช่ไม่รู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้น แต่คิดว่าตัวเองอยู่ได้ระดับหนึ่ง หรือคิดว่าแข็งแกร่งพอ แต่คนที่เร็วกว่า กล้า Disrupt  ตัวเองเป็นความกล้า  การประกาศฟรีค่าธรรมเนียมเป็นเรื่องของ

“แบงก์ที่มี Scale  และเป็น Leading อยู่  Disrupt ตัวเอง เป็นความกล้า คือ เมื่อเขาทำ คนอื่นต้องทำตาม”

“แต่ถ้าถามผม เวลาเขาจะประกาศ  ต้องเตรียมตัวมาแล้ว ขณะที่คนอื่นอาจยังไม่เตรียมตัว  เพราะฉะนั้น  เราเห็นว่าใคร Lead คนนั้นมีแนวโน้ม มีศักยภาพในการ Disrupt  ตลาดได้รุนแรง  ถามว่ากระเทือนเราไหม ก็ต้องบอกว่ากระเทือน เป็นไปไม่ได้ที่ไม่กระเทือน”

ปรับกลยุทธ์ รับมือ Disruption ครั้งใหญ่

Q : KTC ไม่ได้ทำ Transactional Banking เป็นหลัก กระทบเราอย่างไร  ?

A : เพราะ Transactional Banking เป็นพื้นฐานของ Payment  ธุรกิจบัตรเครดิต คือ ธุรกิจของ Payment ซึ่งเกี่ยวพันกับร้านค้า นั่นเป็นภาพที่มองกว้างขึ้น ฟินเทคในอดีตเวลาทำ  มาเจอเทคโนโลยี เขาก็ Disrupt  จากนั้นก็ไปเจาะฐานของแบงก์ เจาะฐานคนนั้นคนนี้แล้วได้ Business ขึ้นมาอันหนึ่ง  ทำให้ตัวเองเก่ง ต้นทุนต่ำ ก็สามารถเติบโตได้

แต่พอถึงจุดๆ หนึ่ง ถ้าแบงก์ตัดสินใจ  Disrupt ตัวเอง ศักยภาพมันคนละระดับกัน เพราะเทคโนโลยีวันนี้ ไม่เหมือนเทคโนโลยีในอดีต มันไม่มีความลับลักษณะนั้น ต้นทุนของคนมาใหม่ ไม่ได้สูงกว่าต้นทุนของ Incumbent มิหนำซ้ำ อาจต่ำกว่า จนถึงระดับที่ทำให้คนที่เป็น Disruptor ในรอบแรก ถูก Disrupt ออกไปก็ได้ ผมว่าเรามีตัวอย่างพวกนี้อยู่เยอะ

 

Q : การแข่งขันเสนอฟรีค่าธรรมเนียม ส่งผลให้ KTC ต้องปรับกลยุทธ์อย่างไร ?

ระเฑียร : ความคิดของเรา  ถ้าคิดเป็นคำ ผมว่ามีไม่กี่คำ ไม่ว่าจะเป็น  Agile คือ การมีปฏิกิริยาฉับไวต่อสิ่งที่เกิดขึ้น

คำที่ 2  ที่ต้องทำ คือ Collaboration  และรวมถึงการเป็น  Platform ด้วย คือ ต้องสร้าง Platform ของเราให้แข็งแกร่ง  ทั้งหมดนี้เป็นคอนเซ็ปต์กว้างๆ จริงๆ รายละเอียดการทำแตกต่าง ขึ้นอยู่กับการมองของแต่ละคน

ยกตัวอย่าง เช่น  Disruption เรื่องฟรีค่าธรรมเนียม ไม่ได้เพิ่งเกิด TMB ทำมา 2-3 ปีแล้ว ถามว่าทำไมไม่มีใครตื่นเต้น แล้วถามต่อว่า ทำไมวันนี้ถึงได้ลุกขึ้นมาทำ โอเค ส่วนหนึ่งเพราะว่าพร้อมเพย์ เป็นตัว Trigger แต่พร้อมเพย์ก็ทำมาหนึ่งปีแล้ว ทำไมต้องมาเริ่มตอนนี้ ซึ่งต้องให้ SCB มาตอบ เพราะคนที่เริ่มการ Disrupt ตรงนี้คือ SCB

SCB ประกาศก่อน   KBank ประกาศวันถัดมา แล้วเป็นกรุงไทย ประกาศตอนเที่ยง  BBL ประกาศตอนเย็น   

แบงก์บอกว่า ทั้งอุตสาหกรรมหายไป 9,000 ล้าน ถ้าทำกันทุกคน  เป็นตัวเลขที่ทุกคนต้องทำแน่ ถ้ามีใครดื้อ     ไม่ทำ คิดว่าจะรักษารายได้ตัวนี้ได้ .... ไม่ง่าย ลูกค้าก็ไปที่อื่น ในที่สุด  ทุกแบงก์ก็ต้องทำ คือ คุณทำใจได้หรือไม่เท่านั้นเอง  เหมือนกับใครขอเลิกกับคุณ คุณจะร้องห่มร้องไห้ มันก็เลิก คุณทำใจได้เร็วเท่าไหร่ก็ดีเท่านั้นใช่ไหม  ต้องทำใจให้เร็วที่สุด ผมคิดว่า อยู่ในสถานการณ์แบบเดียวกัน คือ ทุกแบงก์ต้องทำใจให้เร็วที่สุด

Q :  กระทบเราอย่างไร ?

A  : ตรงนี้ไม่กระทบตรงๆ เราดูเหมือนดีขึ้น เพราะลูกค้าที่จะชำระคืนบัตร  เขาจะใช้เรามากขึ้น แต่ประเด็นอยู่ตรงวินาทีที่ประกาศ ถามว่า ใครโดนกระทบบ้าง

เคาน์เตอร์เซอร์วิส  เคยได้ 10 บาท  15 บาท วันนี้มันฟรีนะ ถ้าผมเคยเดินไปเคาน์เตอร์เซอร์วิส เทียบกับไปสาขาแบงก์ ผมว่าไปสาขาแบงก์ง่ายกว่า ไม่ต้องเดินด้วย เพราะคุณใช้  Mobile มันเป็นการทำให้คน  Accept ตัวนี้

ตู้บุญเติม  และคนที่มาทำตู้บุญเติมทั้งหลาย  จริงๆ แล้วนี่เป็น Innovation เพราะเห็น Pain Point ของคน เพียงแต่ไม่ได้ไฮเทค และคนไม่ได้ดู Value  คนใช้ตู้บุญเติมก็จะลดลงมา

ที่จะตายต่อไป ก็คือ E-Wallet ทั้งหลาย คุณจะไปเก็บอะไรเขายังไง

ตอนนี้ทุกแบงก์ถ้าสังเกตออกมาอ้ำๆ อึ้งๆ บ้าง แต่ในที่สุดก็จะบอกว่า ให้ไปใช้ Wallet ของเขา ถูกหรือเปล่า การใช้ Wallet ของเขา หมายความว่า Wallet ที่เป็น Non-Bank ทั้งหลายจะไม่มีโอกาสเกิด

ก่อนหน้านี้ ทุกคนเกิด โดยความตื่นเต้นว่า ที่เมืองจีน  Wallet 2 เจ้า ยิ่งใหญ่มาก ครองตลาดเกือบทั้งหมด แต่มันเกิดขึ้นเพราะอะไร เกิดขึ้นเพราะต่อให้คุณอยู่ในปักกิ่งหรือเซี่ยงไฮ้ ซึ่งเป็นเมืองสำคัญที่สุด คุณก็อาจไม่มีสิทธิ์เปิดบัญชีธนาคารเลย แต่เมืองไทย คุณอยู่กระท่อมน้อยปลายนา คุณมีบัญชีธนาคารนะ

ยิ่งตั้งแต่มีพร้อมเพย์จ่ายเงินผ่านเลขบัตรประชาชน 13 หลัก จ่ายผ่านเบอร์โทรศัพท์คนมีเกือบหมด ถูกหรือเปล่า เพราะฉะนั้น Eco-System มันต่างกัน แต่ถ้าแบงก์ปล่อยในระยะยาว ถึงจะมีความแข็งแกร่ง แต่ถ้าถูกเซาะจนกร่อนแล้ว วันหนึ่ง E-Wallet นั้นแกร่งขึ้นมาได้แล้ว Backdoor ไปเทกโอเวอร์แบงก์เล็กแค่แบงก์เดียว ก็เป็น Somebody ขึ้นมาได้

Q : ถ้ารวม 3 คำ Agile Collaboration และสร้าง Platform ความคิดหลักเราต้องการทำอะไร ?

A : ผมพูดให้เห็นภาพ สถานะตอนนี้ เราจะไปชกกับแบงก์ใหญ่ได้ยังไง  วันนี้ ถ้ามีบัตร KTC ก็จะมีแอพ Tab KTC

Tab KTC  เราทำเพื่อเป็น Wallet อยู่แล้ว แต่มันไม่เป็น Wallet เพราะเราไม่มีพรีเพด เมื่อไหร่ที่เราเอาพรีเพดเข้ามาใส่ปุ๊บ มันจะเป็น Wallet อันนี้คือสิ่งหนึ่ง คือ เราสร้าง  Platform ของเรา

อันที่สอง คือการทำแบบนี้ มันต้อง Agile อยู่แล้ว ถ้าไม่ Agile เราก็คิดปรับเปลี่ยนไม่ได้ง่ายๆ เรื่องที่ 2  กระเป๋าตังค์ขาดอะไร ขาด Credit Feature ของเราขาดอะไร ขาด Banking Account สิ่งที่เราต้องการมากที่สุด คือ Collaboration  สำหรับเรากับธนาคารกรุงไทย ต้องเชื่อม  API เข้าหากัน แล้วเป็น  Mutual Benefit  

สิ่งที่เกิดขึ้นคืออะไร เมื่อไหร่ที่เชื่อมเข้าหากันแล้ว เข้าของเขาใช้เราได้ เข้าของเราใช้เขาได้ มันจะเป็นสิ่งเดียวกันที่จะสามารถ Capture ตลาดที่แตกต่างกันได้ สิ่งที่ยากที่สุดคือ การคุมโทนของแบรนด์  นึกถึง KTB นึกถึงอะไร ข้าราชการ แต่พอมาดู KTC คืออะไร Youngster Lifestyle Branding ลักษณะนี้  ลบออกยาก แต่ถ้า  Collaborate ปุ๊บ เราได้ 2 กลุ่มเข้ามาทันที ถูกไหม

กลุ่มข้าราชการ กับกลุ่มของ Youngster + Lifestyle ซึ่งเกือบเป็น  Mutually Exclusive นะ มี Overlap ก็เล็กๆ เพราะฉะนั้น ผมว่า มันก็เป็นจังหวะที่เราต้องเดิน เราคุยกับแบงก์ไว้เรียบร้อยแล้ว

Agile กับคำจำกัดความในมุมมองที่กว้างกว่า

Q: คำจำกัดความของคำว่า Agile ของ KTC คืออะไร เพราะเมื่อไม่นานมานี้  กรุงศรีก็ให้ข้อมูลว่ากำลังทำเรื่อง  Agile มีข่าวว่าไทยพาณิชย์ก็กำลังทำ ส่วน TMB ทำมานานแล้ว โดยเรียนรู้จาก ING ?

A : Agile เป็นคำรวมๆ ของคำ เช่น Learn Fast Fail Fast  Flexibility คือปรับตัว พร้อมรับทุกโหมด เสาะแสวงหา  สิ่งใหม่ๆ ตลอด ถ้าถามผม  Agile  คือ Perpetual Improvement ไม่ว่าจะเป็นเรื่องอะไรก็ตามแต่ มันคือ Dynamism  และหัวใจของการทำ Agile อยู่ที่ Leader คนเดียว

ถ้าจะให้เกิด คุณต้องลงทุนลงแรง ลงในรายละเอียด มันก็เกิด ถ้ามันถูกเสนอขึ้นมาจากหน่วยงาน Strategy และคุณ Rubber Stamp ปัง มันก็จะอยู่บนกระดาษแผ่นนั้น คุณอยากให้เกิด Agile คุณก็ต้องทำมัน ต้องลงไปดูเป็นตัวอย่าง ถ้าองค์กรใหญ่ คุณก็ต้องมีมือขวาที่จะเป็นคนทำเรื่องนี้ และเป็น Senior พอที่จะ Overrule อย่างอื่นได้ ผมคิดว่า Agile เป็นคอนเซ็ปต์ที่โอเค แต่ปัญหาถ้าจะเกิดเป็นปัญหาของ Implementation ซึ่งวิธีการ Implement ของแต่ละองค์กรไม่เหมือนกัน

Q : ภายใต้ Collaboration และ Platform เราต้อง Agile ไหม เพราะกำลังผูกกับคนอื่นด้วย ไม่ใช่เราคนเดียว ?

A : ถูกต้อง  ...  เป็นเรื่องต้องช่วยกัน คุณต้องช่วย  ทำให้เขา  Agile กับคุณ แนะนำว่าทำยังไง  Support  Partner ของคุณ

คำว่า Agile เป็นแค่หลักการ แต่วิธีการทำมีเป็นสิบๆ ข้อ  เช่น เวลาทำเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์บางอย่าง ไม่ใช่คิดว่า ฉันลงทุนแค่นี้ แล้วฉันได้รับผลตอบแทนเท่าไหร่ คิดอย่างนั้น ... ผิด

ถ้าวัตถุประสงค์  คือ การทำสิ่งนี้ ถ้าเราต้อง Put Effort  ทั้งหมด แต่เขาไม่ Put Effort เลย ก็ต้องทำให้จบ และค่อยมา Re-Evaluate อีกทีว่า จริงๆ เราเลือก Partner  ถูกต้องไหม

มันอยู่มาตั้งแต่ตอนที่คุณเลือก Partner หรือเลือก Strategic Partner หรือ Whoever ที่มาเชื่อมต่อกับคุณแล้วว่า ทำไมคุณถึงเลือกเขา ถ้าเลือกเพราะคุณรู้ว่า เขามีทีมมีอะไรต่างๆ  แต่เขาไม่มี คุณก็ต้องเขกกะโหลกตัวเองว่า คุณผิด

Being Agile ก็คือ ยอมรับความผิด ยอมรับว่า ขอโทษที ผมคิดว่าคุณเก่งเรื่องนี้ แต่คุณไม่เก่ง และผมก็ไม่รู้เรื่องนี้เพราะฉะนั้น เราไปต่อ ลงเหวแน่นอน เราต่างคนต่างเดินดีกว่า  เผชิญหน้ากับมัน และเดินหนีตั้งแต่วันนี้เลย เพราะไม่มีทางเวิร์ค คุณจะจมปลักไปทำไมไม่ต้องคิดว่า เราออกข่าวไปแล้ว เสียหน้าตายเลย ยื้อไปเรื่อยๆ ก่อน อย่างนั้นไม่เรียก Agile

Agile คือ รับไปเลย ผมกะให้คุณช่วยอันนี้ เราไม่เคยบอกเลยว่าเรารู้อันนี้  อันนี้คือ ตั้งแต่ต้นมัน  Map ผิด มันมี Process ที่  Implementation ไม่เวิร์คหลายเรื่อง

วิสัยทัศน์เรื่อง  Business Model ต่ออนาคตธุรกิจ

 Q : องค์ประกอบคนที่จะชนะการแข่งขัน ต้องมีความรู้อย่างลึกซึ้งในธุรกิจ  ที่ผ่านมา KTC  เป็นตัวอย่างที่ดีของเรื่องข้างต้น  เพราะสามารถเปลี่ยนจากองค์กรที่ขาดทุนจำนวนมาก  มามีผลประกอบการยอดเยี่ยม ประเด็นสำคัญคืออะไร ?

A :   เราต้องเข้าใจธุรกิจว่าองค์ประกอบธุรกิจเป็นอย่างไร Cost Structure เป็นอย่างไร การหารายได้เป็นอย่างไร Business Model ของเราเป็นอย่างไร

ถ้าเข้าใจเรื่องพวกนี้ถ่องแท้ เราก็จะรู้ว่าจะเพิ่ม จะลด ตรงนั้นตรงนี้ได้อย่างไร  เป็นรายละเอียดลงไปอีก แต่ต้องเข้าใจภาพใหญ่ก่อนว่า เราอยู่ในธุรกิจอะไร  มีความสามารถทำอะไรได้มากน้อยแค่ไหน รายได้มาจากตรงไหน รายจ่ายอยู่ตรงไหน ต้นทุนแต่ละจุดเป็นอย่างไร กำไรจะมาได้อย่างไร

ถ้าอยู่ในสายเลือดจะไม่ได้คิดออกมาเป็น 1, 2, 3, 4  เวลามองมันจะ Flow เข้ามา

Q :  เราอยู่ในธุรกิจอะไร ?

A:  จริงๆ เราอยู่ใน Financial  มี 2 ธุรกิจ  อยู่ในธุรกิจบัตรเครดิต และธุรกิจสินเชื่อบุคคลแบบไม่มีหลักประกัน 2 เรื่องนี้ก็มีความแตกต่างกันมาก

คนชอบบอกว่า ถ้ามีมือถือแล้ว อีกหน่อยธุรกิจบัตรเครดิตจะตายไหม จะตายได้ยังไง ผมก็ไปอยู่ในมือถือสิ

ทุกวันนี้ผมก็อยู่ในมือถือ พอมี  Samsung Pay คุณไม่ต้องมีบัตรเครดิตกับมือก็ได้ คุณมีมือถือ คุณก็ใช้ Samsung Pay ที่ร้านต่างๆ 

เพราะฉะนั้นต้องเข้าใจ Business Model ของเรา เราเป็นอะไร เราให้เครดิตคน คนไม่ได้ใช้เงินของเขาเอง เขาใช้เงินเราไปก่อน มันเป็นการอำนวยความสะดวก เมื่อถึงรอบบัญชีเขาก็มาชำระเงิน

Q : “แก่น” ของธุรกิจบัตรเครดิตอยู่ตรงไหน ?

A  :  “แก่น” ของธุรกิจนี้ คือ การเข้าไปนั่งอยู่ในใจลูกค้า มันเป็นธุรกิจที่ Margin บางมากๆ ถ้าไม่มีการ Manage ต้นทุนที่ดี ยากที่จะทำกำไร

Q :  สมมติว่า วันนี้ ถ้ามีใครสักคนอยากทำธุรกิจบัตรเครดิต ก็จะมีข้อมูลจากคนอื่น จากใครก็ตามที่ทำธุรกิจนี้อยู่แล้ว ก็จะรู้ทั้ง Total Spending  Spending ที่ผู้บริโภคชอบมากที่สุด  3 หมวดหมู่แรก คือ Travel Dining Shopping  สรุปว่ามีกรอบพอสมควรที่รู้ว่า ผู้บริโภคชอบอะไร ถูกไหมครับ ?

A : คุณรู้ว่า ผู้บริโภค In General ชอบอะไร แต่คุณไม่รู้ว่าผู้บริโภคแต่ละคนชอบอะไร เรารู้

อันนี้เป็นที่มาของคำว่า Data Analytic ซึ่งเวลาพูดถึงคำนี้ เราก็บอกว่า เป็นคำเท่ที่สุด  แต่จริงๆ มีคนทำ Data Analytic จริงๆ กี่คน มีคนที่เข้าใจจริงๆ กี่คน

ถามว่า เขามี Data Scientist กี่คน อันนี้คนชอบถาม เพราะ  Data Scientist เก่งมาก บางที่ก็จะบอกว่ามีเป็นสิบ บางที่ก็อาจจะบอกว่ามี 2-3 คน

KTC ไม่มี Data Scientist เลย

เขาบอกว่า เวลาเราใส่คำว่า Data ไม่ว่าจะเป็น Scientist Analytic หรือ Engineer ทำให้ค่าจ้างเพิ่มอีก 3 เท่า

และข้อที่น่าสนใจมากกว่า พูดง่ายๆ คนที่จ้างคุณ เขาก็ไม่รู้ว่าทำอะไร และพิสูจน์ไม่ได้ด้วยว่าคุณรู้หรือไม่รู้

มันช่างเป็นอาชีพที่ดีที่สุด

แต่ Data Scientist 1 คน ต้องมี Data Engineer Support อย่างน้อย 3 คน ถ้าคุณบอกว่า มี Data Scientist 10 คน คุณต้องมี Data Engineer เกือบ 50

ผมคิดว่าบริษัทขนาดใหญ่ในภูมิภาคนี้ต้องการ Data Scientist ไม่น่าจะเกิน 1-2 คน และต้องถามว่า คนพวกนี้ใช้ทำอะไร จริงๆ เราเคยมี CRM ถามว่าแค่ CRM มันก็ทำได้แล้ว ไม่เห็นต้องเอา Buzz Word แบบ Data Scientist  มาใช้เลย 

สรุปได้ว่า ธุรกิจนี้  1. ความรู้  สำคัญ 2. Budget

ความรู้ อย่างน้อยที่สุด คือ รู้จริง Budget  ต้องรู้วิธีการใช้เงิน  เราใช้เงินประหยัด  มีประสิทธิภาพ ก็จะดีที่สุด เราเหนื่อย ลูกน้องผมเหนื่อยแน่นอน เพราะโดนผมบี้เรื่องนี้  ทำไมต้องใช้เงิน คนที่เขาใช้เงินเยอะๆ มันไม่ต้องคิด ซื้อของแพงหน่อยได้

เรามองว่า ถ้าเราต้องการเดินทางจากจุดนี้ไปจุดนี้ เราก็ไม่ต้องถึงขั้นนั่งโรลส์-รอยซ์ แฟนทอม ผมคิดว่า จริงๆนั่ง BMW หรือเบนซ์ก็หรูแล้วนะ ก็ถูกกว่ากัน 7 เท่าได้ แต่ถ้าเราคิดว่า จริงๆ เราขอแค่ไปถึงแล้วใช้เวลาแค่แป๊บเดียว เป็นโตโยต้าหรือฮอนด้าก็โอเค มันก็จะถูกลงมาถึงระดับ 15 เท่า”

 ผมว่า เรื่องพวกนี้ เป็นเรื่องต้องคิดในการทำ เพราะในที่สุด ในอนาคต หนึ่ง โลกเปลี่ยนแปลงเร็วมาก เราไม่รู้หรอกว่า อะไรจะเกิดขึ้น เรารู้สิ่งที่ผ่านมาแล้ว เราพอทำนายสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้ แต่เราไม่รู้หมดทุกอย่างที่จะเกิดขึ้น  คนที่ชนะ คือ เมื่อที่เกิดการเปลี่ยนแปลงแล้วปรับตัวได้เร็ว

ยกตัวอย่าง ทุกครั้งที่เกิด Crisis อย่างเราเอง ปีที่แล้ว ตอนที่แบงก์ชาติประกาศเรื่องเปลี่ยนเงื่อนไขการให้สินเชื่อ ลดดอกเบี้ยจาก 20% เป็น 18%  ผมว่าเราโดนไม่น้อยกว่าแบงก์ โดนแบบไม่รู้ตัวด้วยนะ ไม่ใช่จู่ๆ  Disrupt ตัวเองนะ คือ ทุบหัวเลย เราก็ต้องมึนใช่ไหม เราก็มึนไปเดือนสองเดือน แต่ก็ต้องกลับมาดูที่ Strategy นี่เป็นเหตุว่า พอเรามี Strategy ตัวเลข Q4 ถึงดีกว่าปกติเยอะ  Surprise ตลาด

ถามว่า ถ้าเราไม่ได้มีเหตุการณ์อย่างนั้นเกิดขึ้น เราก็คง Enjoy ในสิ่งที่มีอยู่ Q4 ก็คงดี แต่อาจไม่ดีขนาดนี้ก็ได้ เพราะคิดว่า ยังไงเราก็สบายอยู่แล้ว แต่พอเรามาคิดว่ามันหายไปเดือนละ 60 ล้านนะ ก็ต้องคิดคนละอย่างกัน มันต้องมาดูทุกอย่าง  มันต้องทำโน่นทำนี่ จัดการโน่นนี่ให้หมด มันต่างกันตรงนื้

คนที่ Disrupt ก่อน เขาได้เปรียบ เพราะเขาวางแผนแล้วว่า ถ้าเขาถูก Disrupt แล้ว สิ่งนี้หายไปเขาจะทำอะไรมาคืน คนที่มาทีหลังก็ยังงงๆ อยู่ แต่ถ้าเขาปรับตัวได้เร็ว ก็มีโอกาสจะขึ้นมา แต่คนที่ยังไม่ยอมรับกับความเป็นจริงที่เกิดขึ้น พวกนี้ก็จะช้าสุด

โกดักไม่ใช่ไม่รู้ว่าดิจิทัลจะมา โกดักรู้  แต่โกดักทำใจไม่ได้ว่า รายได้จำนวนมหาศาลจะหายไป

Q : Platform ของคุณระเฑียรต้องเป็นอย่างไร ?

A : Apple Store คือ Platform คุณเปิดให้ใครก็ได้  เป็นเครื่องมือในการเชื่อมต่อหรือทำธุรกรรม กับคนอื่น

สำหรับผม  Apple Store เขาแข่งกับไมโครซอฟท์ แข่งกับหลายๆ ตัว แต่คู่แข่งเขาก็สามารถที่จะมี  Application อยู่ใน  Apple Store ได้ เพราะอย่างนี้  Apple Store มันเป็น Platform

E-Commerce ก็เป็นแพลตฟอร์ม  E-Commerce Open Platform  คือ รับบัตรทุกใบ ไม่ใช่เฉพาะ KTC

การใช้คำว่า Platform คือ  เราทำตัวเองให้ดีที่สุด ก็ต้องแข่งกับ Platform คนอื่นที่เขาทำเหมือนเรา เพราะฉะนั้น ไม่ยากเลย  ไอเดียมี  เทคโนโลยีมี ออกแบบ Platform จากนั้นขาย แล้วใครเป็นผู้ชนะ อะไรเป็นตัวตัดสินว่า ใครชนะ ตรงนี้คือความแตกต่าง

Q : จะทำให้คนอื่นมาใช้เราเยอะๆ ได้ยังไง  ?

A : ก็เหมือนกับทำให้คนมาใช้บัตรเรามากขึ้น

ความยากอยู่ที่ว่า คุณเสาะแสวงหาอะไร กำไร หรือส่วนแบ่งตลาด เพราะมี Business Model ที่แตกต่างกัน ยังไม่มีข้อพิสูจน์ว่า ในระยะยาว ใครจะเป็นผู้ชนะอย่างแท้จริง

คนที่บอกว่า Business Model ต้อง Involve กำไรสูงสุด เราเห็นแล้วบริษัทที่ทำกำไรขึ้นมาเรื่อยๆ  Beat ตัวเอง จนมีกำไรสูงสุด นั่นเป็น Business Model หนึ่ง 

ส่วน Business Model ของ Market Share เราเห็นพวกสตาร์ทอัพ เห็นยูนิคอร์น ฟินเทคทั้งหลาย ไม่ว่าจะเป็น  Google Amazon Facebook  พวกนี้สร้างตัวขึ้นมา สร้าง Market Share ขึ้นมา ถึงจุดๆ หนึ่งก็ใหญ่พอที่จะครองโลก อันนี้คือสิ่งที่ทุกคนรู้

สิ่งที่คนไม่รู้คือ มันมีเป็นล้าน แต่ขึ้นมาบนนี้  4 คน

Business Model เรื่องกำไร  มีเป็นล้านเหมือนกัน  ขึ้นมาได้เป็นแสน

 เพราะฉะนั้น  Business Model หนึ่ง  มันได้แน่ๆ คือ Probability สูง แต่อีก Business Model หนึ่ง  Probability มันต่างกัน

รางวัลถึงแม้จะสูง คูณด้วย Probability แล้ว มันคุ้มหรือไม่คุ้ม ในทางคณิตศาสตร์ ก็แล้วแต่เขาจะไปประเมิน  แต่ผมว่าไม่มี Business Model ใดที่ Proven 100% มันต้องผสม

เหมือนกับวันนี้  Offline Store ไม่ได้ แพ้ Online Store หรอก และ Online Store ก็ไม่ใช่ Absolute Winner และเราจะเห็นการ Blend  ระหว่าง Offline Online มากขึ้น มันอยู่ที่ Model ของการเบลนด์ Amazon ก็มีวิธีเบลนด์วิธีหนึ่ง Walmart ก็มีวิธีเบลนด์อีกวิธีหนึ่ง

เมืองไทยเราก็เริ่มจะเห็นวิธีเบลนด์  ผมว่า Vision พวกนี้ เป็นเรื่องสำคัญสำหรับคนทำธุรกิจ

หัวใจของการทำธุรกิจบัตรเครดิต

Q : ผลประกอบการที่ดี เป็นเพราะดูแลลูกค้าแบบใช้กฎ 80:20 ใช่ไหมครับ ?

A : ผมคิดว่า Pareto Rule (The Pareto Principle)  เป็นอะไรที่เกิดขึ้นโดยธรรมชาติ

ในโลกสมัยใหม่ที่เป็นอินเตอร์เน็ต เคยได้ยินคำว่า Tail ไหม  คนที่มาอันดับ 1 อันดับ 2 อาจห่างกันสัก 25% จากนั้นก็ลดลงไปเรื่อยๆ พวกหางจะมีไม่เยอะ  ส่วนแบ่งตลาดน้อยมาก แต่เชื่อไหม พอรวมๆกัน  อาจมากกว่าอันดับ 1 หรือมากกว่า 1 2 3 ตรงนี้เป็นคอนเซ็ปต์ของคริส แอนเดอร์สัน (Long Tail Theory)

ผมว่าสำหรับเรา โชคดี คือ องค์กรเราเล็ก  ไม่ต้องเลือก ก็เลยดูแลทั้งหมด  แต่แน่นอน เรามี Focus คือ เราไม่ได้ใช้ Customer Centricity 100%

ที่เราใช้ คือ Focus  ที่ Customer Lifetime Value  แต่ไม่ได้หมายความว่า เราไม่ได้ดูแลคนอื่น  

 Customer Lifetime Value คือการหาว่าลูกค้าคนนี้ จากนี้ไปในอนาคต เขาจะทำรายได้ให้เราเท่าไหร่  Lifetime ตลอดอายุจากนี้ไป

ถ้าคนไหนที่มี Customer Lifetime Value สูง ก็เป็นคนที่เราควรใส่ใจ สมมติว่า คุณเอ มี  Customer Lifetime Value สูงกว่าคุณบี ถ้าคุณบีจาม ผมก็บอกว่า ดูแลตัวเองนะ แต่ถ้าคุณเอจาม ผมก็รีบวิ่งไปเอาทิชชู่มา แล้วถามว่า เป็นอะไรไหม ต้องไปหาหมอไหม ให้พาไปไหม

นี่คือ เพราะเรารู้ว่า Customer Lifetime Value ของ 2 คนนี้ต่างกัน เราก็จะดูแลคนนี้มากกว่าอีกคนหนึ่ง แต่ไม่ได้หมายความว่าเราไม่ใส่ใจ คือ ถ้าเขายังมี Value อยู่ เราก็จะยังคุยกับเขา แต่ผมจะใช้เวลากับคุณเอสัก 10 นาที แต่ใช้เวลากับคุณบี 10 วินาที เพราะต่างกันที่ Customer Lifetime Value

What’s Next ?

Q: ที่ผ่านมา การพิจารณาสินเชื่อใช้ Structure Data เป็นหลัก อนาคตอันใกล้ มีการพูดถึงการใช้ Un-structure Data เช่น จาก Social Media ด้วย KTC ใช้ด้วยไหมครับ ? 

A : Data มันมีแค่ Structure กับ Un-structure Un-structure จริงๆ ก็ไม่ใช่เชิง Un-structure เพียงแต่เขาไม่รู้จะจัดยังไง ส่วนที่เข้าไปเรื่อง Social Media อันนั้นเป็น  Jargon ไม่ได้ใช้หรอก

สิ่งที่จะใช้ อันนี้เป็น Innovation คือเขาบอกว่า ข้อมูลของ Social Media

มันบอกถึงบุคลิกของคนๆ นี้ เพราะฉะนั้น สมมติใครจะมากู้เงิน ผมบอกว่า โอเค ผมจะให้นะ แต่คุณต้องให้ผมฝัง Cookie  อยู่ใน Social Media ของคุณ 3 วัน แล้วไปดูรายละเอียด แล้วผมจะบอกว่า คุณเป็นยังไง ถ้าข้อมูลเพียงพอ ผมก็ OK ข้อมูลไม่เพียงพอ ผมอาจจะไม่ให้

ความเพียงพอ สมมติว่า ผมพบว่า คุณรู้จักผู้ใหญ่คนโน้นคนนี้ ดูจาก Friend ดูจากทุกอย่าง ดูจากการที่คุณเข้าไปตรงโน้นตรงนี้ ดูจากภาพ  Analyze แล้ว คนๆ นี้เป็นคนที่ได้รับความเกรงใจระดับหนึ่ง Creditability น่าจะโอเค ถ้าเสียหายมันอยู่ในเกณฑ์ที่ไปได้

ดูคำพูดด้วย เช่น “เมื่อไหร่จะจ่ายตังค์สักที” ถ้ามีอย่างนี้แปลว่าใช้ไม่ได้ ถ้ามีบอกว่า “พี่ หนูขอผ่อนไปก่อนได้ไหม ยังไม่จ่าย” พูดจาแบบนี้ ถือว่าป๋าระดับหนึ่ง  ก็แสดงว่าเป็นไปได้  อะไรอย่างนี้ นี่คือ สิ่งที่เขาทำ มิติของการดูยังมีอีกหลายอย่าง ซึ่งพวกนี้มันดูเป็นคนไม่ไหวแล้ว ก็เอาเครื่องเข้าไปจับ 

ผมว่า เทคโนโลยีที่มาในเมืองไทยตอนนี้ยังไปไม่ถึง คือ ซอฟต์แวร์เป็นภาษาอังกฤษ อ่านภาษาไทยไม่ออก เราไปใส่ Translation มันไม่เวิร์ค ไม่สามารถ Analyze แบบที่ผมพูดได้  เทคโนโลยีเริ่มมาแล้ว แต่ยังไม่ครบ

ถามว่า ช่วยไหม ช่วย ยังไม่มี  Success Case แต่มี Trial Case ทำในหลายประเทศ

คำว่า Agile คือ การที่เราศึกษาทุกอย่างที่เกิดขึ้นทั้งโลก โลกทั้งใบมันต้องเล็กขนาดนี้ (กำมือ...คือขนาดเท่ากำปั้น) คือ เราเห็นหมด เพราะฉะนั้น เราต้องมีข้อมูลของ Study ของ Research ของสิ่งที่ทำทั่วโลก บางทีต้องแว้บไปดูเลยว่า เขาทำยังไง เพราะเราเห็นปุ๊บ เรานึกอัลกอริทึ่มออก คือ ถ้ามีพื้นฐานไอทีนิดหน่อย เราจะนึกออกเลยว่า เขาทำแบบนี้ 

ในชีวิตผมไม่เคยเห็นคนทำคนแรกแล้วประสบความสำเร็จจริงๆเลยนะ Facebook ไม่ใช่คนแรก Amazon ไม่ใช่คนแรก Google ไม่ใช่คนแรก Netflix ก็ไม่ใช่คนแรก คือ เริ่มต้นไม่ใช่ จากนั้นก็ปรับ ปรับจนแยก  Differentiate จากคนอื่น อย่างเช่น google เริ่มต้นก็เป็น Search Engine  เหมือนกัน แต่พอไปถึงจุดหนึ่งก็เปลี่ยน  Algorythm ให้มัน Relevant

Amazon ก็เป็น  E-Commerce แต่ไปจับ Book ซึ่งเป็นรายการที่ใช้มากที่สุด อันดับ 10 กว่า 20 กว่า แต่ Physical Need ต่ำสุด คือ พวกนี้เขาจับหัวใจของการทำธุรกิจได้

ผมว่านี่คือ สิ่งที่สำคัญที่สุด

เพราะฉะนั้น Being Agile คือ เปิดรับทุกอย่าง ศึกษาทุกอย่าง แต่ใน Business มันยังมีการดูว่าคุณจะเดินยังไง จะไปทางไหน จะไปยังไง บางครั้งเราเป็นเจ้าแรก ทั้งๆ ที่รู้ว่า คนที่เป็นเจ้าแรก เจ็บทุกที  แต่แบบว่าบางที เราต้องทำ เพราะว่า มันเป็นเรื่อง Image มันเป็นเรื่องการต้องให้คนที่รู้ คนอยากเป็น Partner เรารู้ว่า เราเจ๋งนะ เรา Cool

เหมือนกับที่เราทำ เราทำ QR บัตรเครดิตไป 3 เดือนแล้ว ยังไม่มีใครทำ แต่เดือนนี้ เดือนเมษา จะมีคนเปิดทีเดียว 3 แบรนด์ เขาบอกว่า 3 แบงก์จะเปิด แต่ไม่รู้ถึงเวลาจะเปิดจริงกี่แบงก์นะ หลังจากเราทำมาแล้ว 3 เดือน

ตอนนี้เราทำ International QR แล้ว หลังจากนี้ก็อาจจะอีกสักเดือนนึง หลังจากที่บางแบงก์เริ่ม เทคโนโลยีมันไม่ต่างกันเท่าไหร่หรอก 3 เดือน มันไม่มีความหมาย วันนี้เราบอกว่า 3 เดือนดูเยอะก็เพราะว่าเขายังไม่เกิด

พอเราไปอยู่ในเดือนที่ทุกอย่างเกิดขึ้น แล้วเรามองย้อนหลัง มันแค่ห่างกัน 3 เดือน    ไม่มีความหมาย

มันอยู่ที่ Business Model ใครถูก เพราะฉะนั้น First Mover ไม่ได้เป็นผู้ชนะตลอดไป

First Mover  จะเป็นผู้ชนะก็ต่อเมื่อคุณขยายตลาด  และ Cross  Market Share ได้ นั่นคือ Business Model ของคนที่โตด้วย  Market Share

Q : ถ้าอย่างนั้นการมี Killer Product Killer Service หรือ Killer App สำหรับยุคนี้ ก็อาจไม่สำคัญ ?

A : สำคัญ มันเป็น Killer at That  Moment

ถ้ามันมี Lead Time ในช่วง Lead Time คุณเก็บได้เยอะ คุณมีสิทธิ์จะเป็น Winner เขาให้สิทธิคุณ คุณมี โอกาสมากกว่าคนอื่น แต่ไม่ใช่ Proven Win

ยาสีฟันสมัยก่อน คนแรกที่ใส่ฟลูออไรด์ เพื่อป้องกัน  Cavity ตื่นเต้นมาก  มันมีเวลาเก็บเกี่ยวลูกค้าอยู่ 6 เดือนเลยนะ กว่ารายที่ 2 จะมา แต่วินาทีที่รายที่ 2 บวกกับที่เหลือมา  มันเปลี่ยนภาพไปหมดเลยจากที่มีแค่เจ้าเดียวที่มีฟลูออไรด์ ทุกเจ้ามีฟลูออไรด์หมด

Killer Product Become Commodity

คุณมี Lead Time ถ้า Lead Time อันนั้น ไม่สามารถ Make you Lead For The Rest Phase   เราก็เป็นแค่รายต้นๆ ไม่ได้หมายความว่า เราจะเป็นผู้ชนะในระยะยาว

เราเป็นคนเริ่มต้น  Samsung Pay เราเป็น Leader , Market Share เกินคนอื่นเขาหมด วันนี้เราก็ยังโอเค แต่มันไม่มี Scale  Scale มันไม่ได้ใหญ่ มันเป็น Image

มันต้องรู้ตั้งแต่ต้นว่า This is Business for Revenue หรือ  for Reputation อันนี้เป็นเรื่อง Image เราต้องการ Image

Q : เราเป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ ที่วัดประสิทธิภาพโดยปัจจัยที่เป็นตัวเลข ถ้ายกส่วนที่เป็นตัวเลขออกไป   ท้ายที่สุดแล้ว สิ่งที่สร้างความพึงพอใจมากที่สุดให้คุณระเฑียร คือ เรื่องอะไร วัดอย่างไร ?

: ผมพอใจพัฒนาการของพนักงาน

ผมเชื่อว่า ความยั่งยืนระยะยาวของบริษัท ขึ้นอยู่กับพัฒนาการของคนใน  KTC คนของเราวันนี้ดีกว่าเมื่อวาน คนเราวันนี้เก่งกว่าเมื่อวาน คนเราวันนี้มีความเข้าใจธุรกิจดีกว่าเมื่อวาน

Q : มันเป็นนามธรรมหรือเปล่า ?

ระเฑียร :  อันนี้ไม่นามธรรม คำว่าดีกว่าเป็นนามธรรม แต่เราวัดว่า Productivity ของเขาเพิ่มขึ้นหรือเปล่า Productivity ไม่ใช่นามธรรม เราวัดความเข้าใจของเขามากขึ้นหรือเปล่า เราวัดระดับของความรู้ของเขาว่ามากขึ้นหรือเปล่า

ถ้าพีอาร์ของผมรู้แต่เรื่องพีอาร์หมด  ปีหน้าถามพีอาร์ว่าการตลาดที่ทำมานี้ทำอะไรยังไง แล้วบอกว่านี่ไม่ใช่     เซ็กเม้นต์หนู อันนี้ใช้ไม่ได้ แต่ถ้ารู้ว่า เวลาเกิดอะไรขึ้นมันเป็นยังไง  ถ้า Back Office รู้ว่าใครอยู่ในบริษัท และคนอื่นเขาทำอะไร เขาอาจไม่รู้รายละเอียด แต่รู้ว่ากำลังทำอะไร ทำด้วยวิธีไหน ผมคิดว่า มันคือความก้าวหน้าแล้ว

แต่ถ้าเข้าใจมากขึ้น คอมเม้นต์ได้ว่า อันนี้ไม่น่าจะทำนะคะ จริงๆ แล้วมีอีกคนที่ทำแบบนี้ อย่างนี้มี Courage ด้วย เป็นคน KTC อันนี้ก็สำเร็จอีกระดับหนึ่ง คือ ใส่ใจเรื่องบริษัทด้วย ไม่ใช่ของตัวเองอย่างเดียว แสดงว่า  ออกนอกกรอบของไซโลแล้ว นี่ก็ขึ้นมาอีกระดับหนึ่ง  พวกนี้ไม่ใช่ของที่วัดไม่ได้ แต่แน่นอน ต้องวัดด้วยวิธีเทียบเคียง

คำว่าดีขึ้น เป็นนามธรรม  เป็น Qualitative ต้องทำให้เป็น Quantitative

Q : ผลประกอบการที่เติบโตสูงกว่าค่าเฉลี่ยทั้งอุตสาหกรรมหลายไตรมาสติดต่อกัน  ทำได้อย่างไร  ?

A : ผมคิดว่าปัจจัยสำคัญคือ ข้อมูล เรามีข้อมูลที่มีประสิทธิภาพ เช่น  โปรโมชั่น จะทำได้ต้องมีข้อมูล ไม่อย่างนั้นมันก็ตาบอด แล้วทำโปรโมชั่นไป คุณมีทางเลือก 2 อย่าง ทำโปรโมชั่นแรงๆ และจ่ายเงินมหาศาล กับเลือกทำโปรโมชั่นที่ได้ผล

เวลาทำสมมติว่าจะให้ส่วนลด  20% คำถามผมคือ ทำไมต้องให้ 20% ทำไมไม่ใช่ 15% ทำไมไม่ 10% ผมชอบสอนอย่างนี้ ถ้าคุณบอก 15 ก็ได้ค่ะ แสดงว่าขอเกิน ขอเผื่อต่อ

คุณบอก 15 ก็ได้ค่ะ ผมก็ถามต่อ แล้วทำไมไม่ใช่ 10 คุณก็ต่ออีก 12  12 สูงกว่า 10 คำตอบมันมีสารพัด แต่มันคือวิธีเรียนรู้ คือ เราพยายามบอกว่า คำถามที่ตอบยากที่สุด จริงๆ ไม่ใช่ว่าอะไรเกิดขึ้น เป็นคำถามว่า How เกิดขึ้นได้อย่างไร

ผมถามว่า ทำไมพระอาทิตย์ขึ้นทางทิศตะวันออก ก็เกิดมามันก็ขึ้นทางทิศตะวันออกใช่หรือเปล่า เพราะโลกมันหมุน มันไม่ใช่ทายนะ แต่เราไม่เคยสงสัย เรื่องที่ก่อให้เกิดปัญญาเลย ถ้าไม่ใช่คนรัก หรือสนิทกันมา เราจะไม่ Challenge ด้วยวิธีพวกนี้

การ Challenge เป็นวิธีพัฒนาคน  

ความแตกต่างคือ ให้ยิ่งน้อย Cost มันยิ่งน้อย ทำไมต้องจ่ายเงินเยอะขนาดนั้น

Q : แต่มันไม่ดึงดูด ?

ระเฑียร : ถูก .....  อย่างนั้น อย่างไรเรียกดึงดูด ลูกน้องผมต้องตอบได้ ถ้าคุณตอบไม่ได้ ก็ต้องไปหาคำตอบมา

Q :  แต่คำตอบก็มีได้หลากหลายมาก เพราะเป็นไปได้ตั้งแต่ 11-20 ?

A :  ไม่เป็นไร มันฝึกให้คนคิด และคิดนอกกรอบด้วย คิดที่จะหามาซึ่งคำตอบ  เริ่มคิดอะไรมากขึ้น ปัญหาวันนี้เกิดจากคนไม่ค่อยคิด มากกว่าคนคิด คนที่คิดมากแบบไม่มีสาระ เรียกว่าคนโรคจิต แต่คนคิดมากแบบมีสาระ สมองจะพัฒนาขึ้น

Neuro Causticity เกิดจากการใช้สมอง  และสมองเป็นอวัยวะส่วนเดียวที่ใช้ได้ 24 ชั่วโมง โดยไม่รู้จักคำว่าเหนื่อย คุณใช้มากจริงๆ มันทำให้หิวเท่านั้นเอง อยากได้สารอาหารเพิ่ม  

Q : ประเด็นที่ควรระมัดระวังมากที่สุดในการบริหารองค์กร ที่มีผลประกอบการดีต่อเนื่องอย่างเคทีซีคืออะไร ?

A : เมื่อไหร่ที่เป็น  Complacence

Complacency คือ ความใจเย็นว่า เราโอเคแล้ว ไม่ระแวง ไม่ระวัง

Complacence คือ เวลาทำธุรกิจ พอทำดีปุ๊บ เราก็ใจเย็นว่าเราโอเคแล้ว มีอะไรเกิดอะไรขึ้นสักอย่างก็บอกว่า   ไม่เป็นไรหรอก  เพราะเราใหญ่เหลือเกิน มันจะมีอะไรมากระทบได้อย่างไร 

มันจะตรงข้ามกับ  Agile ตรงข้ามกัน ถ้า  Agility อะไรเกิดขึ้นปุ๊บ มันจะมีผลอะไรกับเราหรือเปล่า ถึงแม้เล็กๆ แต่ต่อไปมันจะใหญ่ขึ้นได้หรือเปล่า คือ  ระมัดระวังทุกอย่าง

Complacence คือ ไม่หรอก ไม่เป็นไรเลย อันนี้น่ากลัว

Q : เป็นไปได้หรือครับว่าเรื่องแบบที่ว่าจะเกิดขึ้นกับเคทีซี  ?

A : ผมว่ามันเป็นไปได้ ก่อนหน้านี้ เราพูดถึงเรื่อง  VUCA (Volatility Uncertainty Complexity Ambiguity)

ประเด็น คือ โลกเปลี่ยนแปลงไปเยอะมาก โดยเฉพาะ  Technology Disruption  เพราะฉะนั้น ผมว่า มันมาถึงเมืองไทย และอยู่ในกระแสนี้เต็มตัวแล้ว

เราก็จะเห็น  Disruption ที่เกิดขึ้นกับหลายๆ เซ็กเม้นต์ และมันก็มาสู่เซ็กเม้นต์ของภาคธนาคาร ของธุรกิจการเงิน

Disruption อันนี้ มองได้ทั้งด้านบวกและด้านลบ ด้านลบ อาจจะมองเหมือนเป็น Thread แต่ก็เป็น Opportunity ของเรา คนที่ไม่เคยมีสาขาเป็นหลายร้อยสาขา ไม่มีคนนับหมื่นคน  นี่เป็นโอกาสที่จะเข้าไปแข่งขัน

เวลาเราแข่งเราก็แข่งกับบัตรเครดิตของเขา เขาก็มีข้อได้เปรียบคือ มีธุรกิจเสริมซึ่งกันและกัน  ส่วนของเรา ข้อเสียเปรียบ คือไม่มี  Cross-sell  ข้อได้เปรียบ  คือ คล่องตัวมากกว่าเยอะ เพราะตัวเล็กกว่า

รู้จัก ระเฑียร ศรีมงคล

ระเฑียร ศรีมงคล รับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารเคทีซี ตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม พ.ศ. 2555

“คุณหมอ” ระเฑียร จบปริญญาตรี วิทยาศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล ปริญญาตรี  แพทยศาสตร์  มหาวิทยาลัยมหิดล (ศิริราช) ปริญญาโท บริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ปริญญาโท รัฐประศาสนศาสตร์ มหาบัณฑิต มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนสุนันทา

ประกาศนียบัตรชั้นสูง  “การเมืองการปกครองในระบอบประชาธิปไตย สำหรับนักบริหารระดับสูง” รุ่น 9 สถาบันพระปกเกล้า ปริญญาบัตร หลักสูตร “การป้องกันราชอาณาจักร ภาครัฐร่วมเอกชน (ปรอ.รุ่น 21) วิทยาลัยป้องกัน ราชอาณาจักร สถาบันวิชาการป้องกันประเทศ หลักสูตร Capital Market Academy Leadership Program สถาบันวิทยาการตลาดทุน รุ่นที่ 11 ฯลฯ

เข้าสู่วงการธนาคารและผ่านหน้าที่หลากหลาย เช่น Chief Dealer ธนาคารกรุงศรีอยุธยา กรรมการรองผู้จัดการ บงล. เอกธนา  ก่อนร่วมงานกับเคทีซี เป็นรองประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ (COO) ธนาคารนครหลวงไทย รวมถึงเคยเป็นบอร์ดรัฐวิสาหกิจ เช่น บริษัททีโอที ประธานการนิคมอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย  เป็นต้น  นอกจากนั้น ยังเป็นกรรมการอิสระ และประธานกรรมการตรวจสอบของบมจ. อินโดรามา เวนเจอร์ส   

ระเฑียร พลิกฟื้นผลประกอบการของเคทีซี จากเคยบันทึกผลขาดทุนสุทธิถึง 1,600 ล้านบาท มาเป็นกำไรในปีแรกที่เข้ามารับตำแหน่งซีอีโอ จากนั้นทำกำไรต่อเนื่อง  โดยสิ้นปี 2560  กำไรสุทธิอยู่ที่ 3,300 ล้านบาท โดยเขากล่าวระหว่างการแถลงผลประกอบการไตรมาสแรกของปี 2561 ว่า กำไรสุทธิ ณ สิ้นปี 2561 จะเป็น New High  

 

financial

Copyright © 2015-2016 บริษัท ไทยคูน-แบรนด์เอจ จำกัด.
All rights reserved.