“Market Leader” ได้เปรียบอย่างไร ในภาวะที่ตลาดไม่เป็นใจอย่างทุกวันนี้

Apr 22, 2020 R.Somboon

เป็นที่รู้กันว่า Market Leader ที่มีมาร์เก็ตแชร์สูงสุดจะมีข้อได้เปรียบหลายประการ อาทิ การยอม รับของลูกค้า, การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่, ต้นทุนต่อหน่วยต่ำ, การเป็นผู้นำทางด้านราคา, ช่องทางการ จัดจำหน่ายมีมากกว่า และสามารถเพิ่มการส่งเสริมการตลาด....

คาแร็กเตอร์ของมหาอำนาจเดี่ยวที่มีมาร์เก็ตแชร์เหนือคู่แข่งมากนี้แบ่งได้เป็นข้อๆ ดังนี้

1.เป็นคนคุมกฎกติกาการแข่งขัน (Set Rule of the Game) ยกตัวอย่างในกรณีของไทยรัฐและมาม่า ทั้งคู่ เป็นลีดเดอร์ที่มีอำนาจกำหนดทิศทางของตลาด หากไทยรัฐ หรือมาม่าไม่ปรับราคาขึ้น หนังสือพิมพ์รายอื่น หรือบะหมี่ ยี่ห้ออื่นก็ยากที่จะปรับราคา

2. มี Bargaining Power สูง สามารถต่อรองกับคู่ค้าได้อย่างมีน้ำหนัก เช่น 7-Eleven ผู้นำ Convenient Store ที่มีกว่า 6,000 สาขา ทำให้มีอำนาจต่อรองกับ Supplier สูงมาก

3. มี Economy of Scale ต้นทุนการผลิตต่ำ ทำให้ได้ราคาต่อหน่วยที่ดีกว่า เช่น โตโยต้าที่มียอดสั่งซื้อจำนวน มากทำให้มี Economy of Scale ในแง่การผลิตและต้นทุนราคา

4. ผู้นำจะกดดันให้ผู้ตามต้องหันไปเจาะ Niche Market เช่น ตลาดยาสีฟันที่คอลเกตครองความเป็นผู้นำ ทำให้หลายแบรนด์ต้องหันไปเล่นเรื่อง Benefit ที่เฉพาะเจาะจง บางแบรนด์ขายเรื่องไม่มีกลิ่นปากตอนเช้า

5. ลูกค้ามักจะมี Brand Loyalty กับมาร์เก็ตลีดเดอร์มากกว่าแบรนด์อื่น

6. ผู้นำจะทำหน้าที่ขยายตลาดรวม (Total Market)               

 

กลยุทธ์ของผู้นำ               

ในเชิงการแข่งขัน บทบาทของผู้นำย่อมแตกต่างจากผู้ตามอย่างชัดเจน ผู้นำตลาดย่อมมีอิทธิพลครอบงำ และชี้ชะตากรรมของธุรกิจนั้นได้

กล่าวอีกแบบก็คือ ผู้นำ = ตลาด

ถ้าผู้นำไม่ขยับเขยื้อนเคลื่อนไหว ไม่มีนวัตกรรม ตลาดหรือธุรกิจนั้นก็จะแน่นิ่งเหี่ยวเฉาไปด้วย

ฟิลิป คอตเลอร์ กูรูการตลาดระดับโลก เคยอธิบายถึงกลยุทธ์ของผู้นำตลาดว่ามี 3 ประการ ได้แก่ การขยายตลาดรวม, การปกป้องส่วนแบ่งตลาด และการขยายส่วนแบ่งตลาด

1. การขยายตลาดรวม (Expanding the Total Market) วิธีการที่ทำให้ผู้นำตลาดได้ส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด คือ การขยายตลาดรวม โดยเฉพาะส่วนตลาดที่ยังไม่มีคู่แข่งขันรายใดครอบครอง ดังนี้

การหาผู้ใช้รายใหม่ (New Users) การค้นหาลูกค้าที่ไม่รู้จักผลิตภัณฑ์ หรือรู้จักบ้างแต่ไม่สนใจซื้อ เพื่อกระตุ้น และจูงใจให้ใช้ผลิตภัณฑ์ของบริษัท โดยใช้กลยุทธ์เจาะตลาด (Market-Penetration Strategy)

กลยุทธ์การสร้างเซ็กเม้นต์ใหม่ (New-Market Segment Strategy) เช่น โออิชิเป็นเจ้าตลาดชาเชียวด้วย มาร์เก็ตแชร์ 60% แต่ก็พยายามสร้างเซ็กเม้นต์ใหม่ๆ ขึ้นมา ไม่ว่าจะเป็นฟรุตโตะ ชาเขียวผสมน้ำผลไม้ จับกลุ่มเด็กวัยรุ่น หรือชาคูลล์ซ่า ชาเขียวพร้อมดื่มอัดลมผสมโซดา เป็นการเข้าไปชิงส่วนแบ่งในตลาดเครื่องดื่มอัดลม

การขยายตลาดไปพื้นที่ใหม่ๆ (Geographical-expansion Strategy) เช่น การขยายตลาดไปต่างประเทศ

การหาวิธีใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ (New Uses) เป็นการขยายตลาดโดยการค้นหา และส่งเสริมการใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ

การใช้เพิ่มขึ้น (More Usage) เป็นการขยายตลาดโดยผู้บริโภคใช้ผลิตภัณฑ์ในโอกาสต่างๆ เพิ่มขึ้น กลยุทธ์ใน รูปแบบที่ว่านี้ กำลังเป็นกลวิธียอดนิยมที่แบรนด์ยักษ์ใหญ่ทั้งหลายนิยมนำมาใช้ ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจนสุด ก็คือ ความ พยายามในการขยายการใช้ของตลาดแฮร์แคร์ ที่เริ่มมีการกระตุ้นการใช้ผลิตภัณฑ์ที่ต่อนเนื่องจากการใช้แชมพูสระผม ไม่ว่าจะเป็นตัวครีมนวด ทรีตเม้นต์ หรือเซรั่มบำรุงผม

วิธีดังกล่าว เป็นความพยามยามในการขยายฐานการใช้ของตลาดแฮร์แคร์ให้มีการเติบโตเพิ่มขึ้น เนื่องจาก Penetration ของตลาดแชมพูมีตัวเลขเกือบ 100% เต็มแล้ว ตลาดจึงมีการเติบโตไม่มากนัก จึงต้องหันไปสร้างการใช้ ไลน์สินค้าอื่นๆ เสริมเข้าไป เพื่อให้ตลาดมีตัวเลขการเติบโตเพิ่มขึ้น ซึ่งก็ได้ผลค่อนข้างดี เพราะตัวเลขการเติบโตของ ตลาดรวมแฮร์แคร์ในช่วง 1 – 2 ปีที่ผ่านมา มีการเติบโตที่เพิ่มขึ้นจากเดิมค่อนข้างมาก

2. การปกป้องส่วนแบ่งตลาด (Defending Market Share) ขณะที่บริษัทที่เป็นผู้นำตลาดกำลังพยายาม ขยายตลาดรวมออกไปนั้น บริษัทก็ต้องทำการปกป้องส่วนแบ่งตลาดปัจจุบันของตนให้พ้นจากการแย่งชิงจากคู่แข่งด้วย เนื่องจากคู่แข่งรายอื่นๆ ก็คอยจ้องที่จะเอาชนะบริษัทผู้นำในตลาดให้ได้อยู่ตลอดเวลา โดยการ Defend มาร์เก็ตแชร์นั้น ทำได้หลายทาง

1) การเสริมสร้างความแข็งแกร่ง (Position Defense) เป็นวิธีการที่อยู่ในสภาพเตรียมพร้อม โดยมีสินค้าให้เลือก มากมาย ไม่ทุ่มสินค้าตัวเดียว เช่น มอเตอร์ไซค์ฮอนด้าที่ตอบสนองความต้องการได้ทุกเซ็กเม้นต์ และให้ความสำคัญกับ การเป็นผู้นำในแต่ละเซ็กเม้นต์ โดยเน้นการนำเสนอรถรุ่นใหม่ด้วยเทคโนโลยีใหม่อย่างต่อเนื่อง

2) การป้องกันด้านข้าง (Flank Defense) เป็นวิธีการที่ผู้นำตลาดต้องป้องกันไม่ให้คู่แข่งมาแย่งชิงลูกค้า การป้องกันด้านข้างช่วยลดโอกาสที่คู่แข่งจะใช้โจมตี ช่วยสร้างความพอใจให้ลูกค้ามากขึ้น และครอบครองพื้นที่ใน ช่องทางการจัดจำหน่ายให้มากขึ้น

3) การรุกก่อน (Preemptive Defense) เป็นวิธีการวางแผนล่วงหน้า โดยสร้างความเข้มแข็งทางการตลาด

4) การรุกกลับ (Counteroffensive Defense) ผู้นำตลาดส่วนใหญ่เมื่อถูกโจมตีก็จะมีปฏิกิริยาตอบโต้ เพื่อผลัก ดันให้ผู้รุกรานถอยกลับไป สามารถโต้ตอบทั้งทางตรงและทางอ้อม เฉพาะส่วนตลาดที่ผู้รุกรานให้ความสำคัญหรือ ดำเนินการหลายทางพร้อมกัน โดยทุ่มการส่งเสริมการตลาด การปรับปรุงผลิตภัณฑ์

5) การขยายแนวต้าน (Mobile Defense) เป็นวิธีการที่ผู้นำตลาดจะมีการเคลื่อนไหวในการเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ ธุรกิจใหม่ หรือบริการใหม่ โดยทำได้หลายทาง ไม่ว่าจะเป็นการขยายตลาดให้กว้างขึ้น (Market Broadening) นำเสนอ ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ช่วยแก้ปัญหา หรือตอบสนองความต้องการพื้นฐานเดิมที่ผู้ซื้อต้องการการขยายตัว (Market Diversifi cation) เป็นการทำธุรกิจใหม่ที่แตกต่างจากธุรกิจเดิม

6) การถอนกลับ (Contraction Defense) เป็นวิธีการที่ผู้นำตลาดอาจจะต้องยกเลิกธุรกิจ หรือส่วนของธุรกิจที่ ขาดทุน เพื่อถอยกลับไปเสริมสร้างความมั่นคงในธุรกิจที่มีจุดแข็งและมีตำแหน่งทางการตลาดที่ดี

3.การขยายมาร์เก็ตแชร์ ผู้นำตลาดจะต้องพยายามขยายส่วนแบ่งตลาดให้เพิ่ม ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มคุณภาพ เพื่อสร้างแรงจูงใจให้ลูกค้า, การขยายสายผลิตภัณฑ์ ฯลฯ

 

รู้เขารู้เรา รบกี่ครั้งก็ชนะ

นอกจากลีดเดอร์ในตลาดจำต้องมีกลยุทธ์ที่แตกต่างจากผู้ตามแล้ว อีกสิ่งหนึ่งที่ผู้นำที่ดีต้องทำตลอดเวลาก็คือ การสำรวจอุณหภูมิของการแข่งขันและการขยับตัวของคู่แข่งอย่างสม่ำเสมอ เพราะความประมาทอาจนำความพ่ายแพ้ มาสู่องค์กรในที่สุด เหมือนกับที่ซูนวูเคยกล่าวไว้ว่า “รู้เขารู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง”

หากใครว่าโอกาสเกิดแบบนี้ไม่มีทางเป็นไปได้ ก็คงต้องยกตัวอย่างกรณีศึกษาสุดคลาสสิกที่ Google สามารถ โค่นแชมป์เก่าในตลาด Search Engine อย่าง Yahoo และขึ้นเป็นผู้นำเดี่ยวได้ในเวลาอันรวดเร็ว

กูรูด้านความสามารถในการแข่งขัน ไมเคิล พอร์เตอร์ เคยอธิบาย Five Competitive Forces ในสภาพการ แข่งขันทางธุรกิจ ซึ่งเป็นเทคนิคการวิเคราะห์อุตสาหกรรม และคู่แข่งขัน โดยพลังทั้ง 5 ประการ ประกอบด้วย

1. แรงผลักดันจากสภาพการแข่งขันของคู่แข่งในอุตสาหกรรม
2. ภัยคุกคามจากผู้แข่งขันรายใหม่ ซึ่งภัยชนิดนี้จะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับอุปสรรคการเข้าสู่ตลาด 7 ข้อ ได้แก่ ความประหยัดจากขนาด (Economy of Scale) ผู้เล่นที่อยู่ในอุตสาหกรรมนั้นผลิตสินค้าในปริมาณมาก ทำให้ต้นทุนต่อ หน่วยต่ำ เกิดความได้เปรียบด้านต้นทุน, ความแตกต่างในผลิตภัณฑ์, ทุนขนาดใหญ่, ความเสียเปรียบเชิงต้นทุนที่อิสระ จากขนาด (Cost Disadvantages Independent of Scale), การเข้าถึงช่องทางจัดจำหน่าย, Switching Cost และ นโยบายรัฐบาล

3. อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ ลักษณะที่ผู้ซื้อจะมีอำนาจต่อรองสูง ก็คือ ผู้ซื้อสั่งซื้อสินค้าจำนวนมาก, สินค้าที่สั่งซื้อ ไม่มีความแตกต่าง, กำไรต่ำ เป็นต้น
4. อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์ สภาพที่ซัพพลายเออร์มีอำนาจต่อรองสูง ประกอบด้วย ในอุตสาหกรรม มีผู้ป้อนสินค้าไม่กี่ราย, ไม่มีสินค้าทดแทนที่ชัดเจน, ซัพพลายเออร์มีแนวโน้มจะทำสินค้าปลายทางเสียเอง ฯลฯ
5. ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน ตามโมเดล Five Forces มาร์เก็ตลีดเดอร์มักจะมีความสามารถเชิงแข่งขันสูง กว่าคู่แข่ง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการมีอำนาจต่อรองที่สูงกับซัพพลายเออร์, สร้าง Barrier to Entry กับผู้ท้าชิงรายใหม่ไม่ให้ สามารถเข้ามาได้ง่ายๆ เช่น เรื่องเทคโนโลยี, ทุน, ประสบการณ์, Economy of Scale ฯลฯ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าสภาพ เช่นนี้จะอยู่นิรันดร ผู้นำที่ชาญฉลาดย่อมต้องตรวจเช็คอุณหภูมิการแข่งขัน และสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขันใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา

 

ผู้นำที่ย่ำอยู่กับที่ ก็ไม่ต่างจากการก้าวถอยหลัง

ทว่าลีดเดอร์ที่ทิ้งห่างคู่แข่งมากๆ ก็อาจโดนข้อหาทำธุรกิจแบบ “ผูกขาด” ซึ่งในระดับโลกก็มีหลายเคสที่น่าสนใจ อาทิ ไมโครซอฟท์ ยักษ์ซอฟต์แวร์ในระดับโลก ที่ในอดีตเคยถูกคณะกรรมาธิการยุโรปร้องว่า พฤติการณ์ของไมโครซอฟท์ ทำลายการแข่งขันในตลาดบราวเซอร์ ด้วยการใส่อินเตอร์เน็ต เอ็กซ์พลอเรอร์ หรือไออี ไปพร้อมกับระบบปฏิบัติการ วินโดวส์ นอกจากการปิดกั้นการแข่งขัน (ผูกขาดตลาดเว็บบราวเซอร์) การกระทำดังกล่าวยังถือเป็นการบั่นทอนความ คิดสร้างสรรค์ หรือการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ และปิดกั้นทางเลือกของผู้บริโภค
ในต่างประเทศ ประเด็นการผูกขาดนับเป็นเรื่องคอขาดบาดตายที่ต้องดำเนินตามกฎหมายอย่างจริงจัง ในสนาม โอลด์แทรฟฟอร์ด แม้ว่าเบียร์สิงห์จะเป็น Global Partner และ Official Beer ของทีมผีแดง แต่ตามเคาน์เตอร์ที่ขายเบียร์ ในสนามก็ยังต้องมีเบียร์ยี่ห้ออื่นคอยให้บริการ ซึ่งจากการพูดคุยกับผู้บริหารสิงห์ คอร์ป ก็ได้ความว่า ในอังกฤษมีกฎเกณฑ์ ป้องกันการผูกขาดของธุรกิจอย่างเคร่งครัด

นอกจากข้อหาผูกขาดแล้ว การทำธุรกิจในโมเดลแบบเดิมที่คิดเพียงกำไรสูงสุดก็อาจไม่ยั่งยืนอีกต่อไป เพราะโลกการตลาดได้เปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ครั้งใหญ่ ฟิลิป คอตเลอร์ อธิบายว่า กว่า 60 ปีที่ผ่านมา การตลาด ได้เปลี่ยนจากเน้นการผลิตสินค้า (Marketing 1.0) มาสู่การเน้นความสำคัญของผู้บริโภค (Marketing 2.0) มาถึงวันนี้ หลายบริษัทขยายจุดเน้นจากผลิตภัณฑ์ไปเป็นผู้บริโภค และไปสู่การใส่ใจปัญหาต่างๆ ของมนุษยชาติในปัจจุบัน

ยิ่งในปัจจุบัน ปัญหาทางด้านสังคม สิ่งแวดล้อม และเศรษฐกิจรุนแรงมากขึ้น และส่งผลในวงกว้าง ทำให้องค์กร ไม่สามารถเพิกเฉยเป็นผู้ดูแต่เพียงอย่างเดียว

ฟิลิป คอตเลอร์ บอกว่า บริษัทต่างๆ ทั่วโลกเริ่มเปลี่ยนจากการมองผู้บริโภค (Customer) เป็นศูนย์กลางไปสู่การ มองมนุษยชาติ (Human) เป็นศูนย์กลาง เป็นขั้นที่ความสามารถในการทำกำไรของบริษัทต้องมาควบคู่กับความรับผิด ชอบขององค์กรต่อปัญหาของมนุษยชาติ

ปัจจุบันเป็นการตลาดยุคที่สาม ซึ่งเป็นยุคที่ใช้คุณค่าเป็นตัวขับเคลื่อนการทำตลาด แทนการมองคนซื้อเป็น เพียงผู้บริโภคธรรมดาๆ นักการตลาดยุคใหม่นี้จะมองผู้บริโภคในฐานะของมนุษย์ที่มีพร้อมทั้งความคิด ความรู้สึก และจิตวิญญาณ

สิ่งที่มนุษยชาติเป็นห่วงกังวล คือ การสร้างโลกให้เป็นสถานที่ที่น่าอยู่ ผู้บริโภคเริ่มค้นหาบริษัทต่างๆ ที่สามารถ ตอบสนองความต้องการส่วนลึกในเรื่องความเป็นธรรม ทั้งความเป็นธรรมทางสังคม ทางเศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้อม นั่นคือ มนุษย์ยังมองหาสินค้าและบริการที่ตอบสนองความต้องการด้านจิตวิญญาณของพวกเขาด้วย

ดังนั้น หน้าที่ของผู้นำตลาด จึงไม่ใช่อยู่ที่การทำกำไรสูงสุดแต่เพียงอย่างเดียว แต่จำเป็นต้องมีพันธกิจในการ พัฒนาและรับผิดชอบสังคมไปควบคู่กัน ดังจะเห็นได้จากบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลก ไม่ว่าจะเป็นโตโยต้า, ยูนิลีเวอร์, เนสท์เล่, จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน ฯลฯ ต่างดำเนินนโยบายธุรกิจเพื่อจะสร้าง Shared Value หรือสร้างขีดความสามารถ ทางการแข่งขันขององค์กร พร้อมกับพัฒนามิติทางเศรษฐกิจและสังคมในชุมชนที่บริษัทดำเนินธุรกิจอยู่

นั่นคือการเชื่อมโยงความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจกับความก้าวหน้าทางสังคมเข้าด้วยกัน โดยใช้ Value Principles ซึ่ง Value นั้นต้องคิด Benefits Relative to Costs ไม่ใช่ Benefits อย่างเดียว

หากองค์กรสามารถสร้าง Shared Value ได้อย่างมีประสิทธิผล ก็จะทำให้ธุรกิจมีความชอบธรรม (Legitimacy) ในสายตาของสังคมและชุมชน นั่นจะทำให้องค์กรธุรกิจอยู่ได้อย่างยั่งยืน และมีอำนาจนำทุกองคาพยพของสังคมไปสู่ ชีวิตที่ดีกว่า

นอกเหนือจากเรื่องความต้องการด้านจิตวิญญาณ สิ่งที่ดำเนินควบคู่กันเป็น “จักรวาลคู่ขนาน” ในการตลาดยุคนี้ ก็คือ Social Media และ Social Network

Social Media ในโลกไซเบอร์นับวันจะเป็นเทคโนโลยีที่ร้อนแรงเกินห้ามใจ ส่งผลต่อพฤติกรรมผู้บริโภคและ ภาคธุรกิจในระดับหลายริคเตอร์

พลังของ Social Media ผ่านอินเตอร์เน็ตและอุปกรณ์สื่อสาร ทะลุทะลวงเข้าสู่ความคิดพฤติกรรมของคน จำนวนมากบนโลกในมิติต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการเมือง, เศรษฐกิจ, สังคม, วัฒนธรรม รวมถึงทำให้เกิดความซับซ้อน ในแง่ไลฟ์สไตล์การบริโภคและการมีปฏิสัมพันธ์กับแบรนด์

ผู้บริโภคในปัจจุบันเชื่อมต่อกับแบรนด์ผ่าน Media Channels ที่พ้นไปจากการควบคุมของผู้ผลิตและรีเทลเลอร์ ผู้บริโภคพึ่งพาการปฏิสัมพันธ์ทางดิจิทะลค่อนข้างมาก เขาประเมินทางเลือก และยังคง Engage กับแบรนด์ผ่าน Social Media หลังจากซื้อสินค้าและบริการไปแล้ว

ยิ่งในยุคที่คนทั่วโลกเสพติดกับการใช้ Facebook, Twitter, Youtube ผู้บริโภคสัมผัสประสบการณ์กับสินค้า บริการของแบรนด์ใดมาก็แชร์และคอมเม้นต์กันต่อไปไม่สิ้นสุด Word of Mouth ทั้งในทางบวกและลบจึงแพร่กระจาย อย่างทรงพลังในเวลาอันรวดเร็ว

ในบริบทเช่นนี้ ผู้บริโภคจึงเป็นเจ้าของแบรนด์ และเป็นผู้สร้าง (และทำลาย) แบรนด์ตัวจริง

 

Copyright © 2015-2016 บริษัท แบรนด์เอจ มาร์เก็ตติ้ง รีซอร์สเซส จำกัด.
All rights reserved.