User :
Password :
Portfolio V Portfolio ชนะศึก...ใช่ว่าชนะสงคราม

          Portfolio V Portfolio ชนะศึก...ใช่ว่าชนะสงคราม
 ในหนังสือ Brand Portfolio Strategy เดวิด อาเคอร์ กูรูระดับโลกเรื่องแบรนด์ ชี้ว่ากลยุทธ์การบริหารแบรนด์พอร์ตโฟลิโอจำเป็นต้องทำ เมื่อการดำเนินธุรกิจมีความตึงเครียดเนื่องจากสถานการณ์ต่างๆ อาทิ
 -ธุรกิจต้องการความเติบโตเพื่อให้องค์กรอยู่รอด และเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ของผู้ลงทุน ทิศทางการเติบโตส่วนมากเป็นเรื่องของการยกระดับคุณค่าของแบรนด์ (Brand Assets) ที่มีอยู่ และ/หรือ สร้างมันขึ้นมาใหม่
 -ธุรกิจนั้นต้องการเกาะติดอยู่กับกระแสของตลาดที่มีความผันแปรอยู่ตลอดเวลา ซึ่ง Sub Brands และ Endorsed Brands จะสามารถช่วยลดความเสี่ยงและความยากลำบากในการดำเนินไปสู่ทิศทางใหม่ได้
 -ธุรกิจนั้นมีแววจะกลายสภาพเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ (Commodity) ที่ไม่มีอะไรแตกต่างจากสินค้าอื่นๆ เน้นขายราคาถูก ดังนั้น สิ่งที่ท้าทายก็คือ ต้องสร้างแบรนด์ที่มีความแตกต่างและเข้ากับกลุ่มแบรนด์ที่มีอยู่เดิมได้อย่างไม่ขัดแย้งกัน
 Brand Portfolio Strategy จัดวางโครงสร้างของแบรนด์ที่เป็นระบบและสมเหตุสมผลสามารถจะสนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัท ด้วยการประสานพลังของทุกแบรนด์เข้าด้วยกัน
 สิ่งที่เดวิด อาเคอร์ ไม่ได้กล่าวออกมาอย่างเด่นชัด และแฝงอยู่ในหนังสือเล่มนี้ก็คือ ยุคนี้เป็นการแข่งขันระหว่าง Portfolio กับ Portfolio เพราะแบรนด์เดียวในตลาดนั้นไม่เพียงพออีกต่อไป
  Portfolio ของแต่ละบริษัททำหน้าที่ 2 ประการ ข้อแรก ป้องกันอาณาจักรของตัวเอง การมีแบรนด์ที่หลากหลาย สามารถจับความต้องการของผู้บริโภคในหลายเซ็กเม้นต์ ข้อสอง ขยายฐานธุรกิจในเชิงลึก หากแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งอยู่ใน Cycle ขาลง แบรนด์อื่นๆก็สามารถมาชดเชยรายได้ของบริษัทที่หายไปได้ 
 หนึ่งในเหตุผลสำคัญที่ One Brand is Not Enough มาจากพฤติกรรมที่หลากหลายของผู้บริโภค
 สังคมในปัจจุบันประกอบรวมจากผู้บริโภคหลาย Generation ทั้ง Gen X, Y, Z ซึ่งคนแต่ละยุคสมัยต่างก็มี Activity, Interest และ Opinion ที่แตกต่างกัน มีวัฒนธรรมการบริโภคที่ต่างกัน ส่งผลให้พฤติกรรมการซื้อการใช้สินค้ามีความซับซ้อน
 แม้กระทั่งคนในยุคสมัยเดียวกัน แต่ต่างระดับรายได้ ต่างถิ่นอาศัย ก็มีรสนิยมการบริโภคสินค้าที่ไม่เหมือนกัน
 นั่นเป็นที่มาของ Segmentation ซึ่งในปัจจุบันอาจเรียกได้ว่าเป็น Fragmentation หรือเซ็กเม้นต์ที่แตกละเอียดยิบย่อย
 สินค้าเพียงแบรนด์เดียวจึงแทบเป็นไปไม่ได้ที่จะจับกลุ่มเป้าหมายได้ครบถ้วนทุกเซ็กเม้นต์
 บริษัทคอนซูเมอร์ยักษ์ของโลก ต่างมีแบรนด์ใน Portfolio ที่หลากหลาย แต่ละแบรนด์ถูกวาง Positioning ที่แตกต่างกัน เจาะตั้งแต่กลุ่มรายได้น้อย ปานกลาง และสูง รวมถึงครอบคลุมหลายจริตของผู้บริโภค
 ยูนิลีเวอร์ และพีแอนด์จี นับเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของการต่อสู้ฟาดฟันในระดับ Portfolio เพื่อชิงความต้องการที่หลากหลายของผู้บริโภค
 Portfolio ของยูนิลีเวอร์ ในไทย ประกอบด้วย บรีส, โอโม, ออล, ซันไลน์, คอมฟอร์ท, ลักส์, วาสลีน, ซิตร้า, พอนด์ส, ซันซิล, เคลียร์, โดฟ, แอกซ์, เรโซนา, โคลส อัพ, คนอร์, ลิปตัน, เบทส์ฟู้ดส์, ไอศกรีมวอลล์ โดยยูนิลีเวอร์นั้งแข็งทั้ง Homecare และ Personal Care ขณะที่ต้องการเติบโตทางด้าน Food อีกทางหนึ่ง
 พีแอนด์จีมีสินค้าใน Portfolio ในไทย ได้แก่ เฮดแอนด์โชว์เดอร์, แพนทีน, รีจอยส์, เฮอร์บัลเอสเซ้นต์, ยิลเลตต์, โอเลย์, พอนด์ส, เอสเคทู, Oral-B, ดาวนี่, พริงเกิลส์, ดูราเซลส์, แฟ้บ ฯลฯ โดยในเคสของพีแอนด์จีจะเน้นน้ำหนักความสำคัญไปที่สินค้าในกลุ่ม Beauty โดยแบรนด์อย่างโอเลย์และแพนทีนของพีแอนด์จีนั้นแข็งแกร่งระดับผนังทองแดงกำแพงเหล็ก
 พีแอนด์จีทำการต่อยอดความแข็งแกร่งตรงนี้ไปสู่ Beauty Solution อาทิ จากเดิมแบรนด์โอเลย์เป็นแค่เรื่องผิวหน้า ก็มีการขยายตลาดสู่ครีมอาบน้ำ ภายใต้แบรนด์โอเลย์ ชาวเวอร์ครีม พลัสบอดี้บัตเตอร์
 โอกาสของพีแอนด์จีในต่อยอดจากจุดแข็งเรื่อง Beauty ยังเปิดกว้างไปได้อีกหลายตลาด ซึ่งต้องคงต้องจับตาดูอย่างใกล้ชิด
 ตัวอย่างอื่นๆ ของเกมการแข่งขัน ในกลุ่มแชมพูเป็นการฟาดฟันกันของพอร์ตโฟลิโอระหว่างยูนิลีเวอร์ (ซันซิล, เคลียร์, โดฟ) และพีแอนด์จี (เฮดแอนด์โชว์เดอร์, แพนทีน, รีจอยส์, เฮอร์บัลเอสเซ้นส์)
 คุณเมธี จารุมณีโรจน์ ผู้จัดการอาวุโสฝ่ายการสื่อสารทางการตลาดและองค์กร บริษัท พรอคเตอร์แอนด์แกมเบิล เทรดดิ้ง (ประเทศไทย) จำกัด เคยให้สัมภาษณ์ว่า
“สิ่งแรกเราต้อง Identify Target Consumer ในภาษาของพีแอนด์จีเองเราเรียกว่า Who เราต้อง Identify ว่า Who คือใคร โดยผู้บริโภคเป็นนายของเราทุกเรื่อง จุดนี้เป็นหัวใจสำคัญของการทำการตลาด อย่างกรณีของตลาดแชมพูของไทย ทางแพนทีนเองก็ได้มีการจำแนกกลุ่มเป้าหมายออกเป็น 2 กลุ่มหลัก คือ Healthy Hair Seeker หรือผู้แสวงหาผมที่มีสุขภาพดี กับกลุ่ม Beauty Seeker ที่มองเรื่องความสวยงาม, แฟชั่น”
 ในขณะที่เฮดแอนด์โชว์เดอร์ จับกลุ่มผู้บริโภคที่ใช้แชมพูขจัดรังแค และรีจอยส์จับกลุ่มตลาด Mass ด้วยคอนเซ็ปต์คุ้มค่าคุ้มราคา (ผมสวยทำไมต้องจ่ายแพง?)
 ทางฟากของยูนิลีเวอร์ก็มีซัลซิลเป็นพี่ใหญ่ในพอร์ตโฟลิโอ ที่จับตลาด Mass ซึ่งแต่เดิมสื่อสารในด้านของ Beauty แต่การสื่อสารใหม่ ซันซิล โค-ครีเอชั่น พยายามยกระดับผลิตภัณฑ์ให้เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเส้นผม (Hair Expert) ซึ่งจะทำสำเร็จหรือไม่ยังต้องจับตาดู
 สำหรับ เคลียร์ ก็เปลี่ยนการโฟกัสมาที่ผู้บริโภคชายในกลุ่ม Uber Sexual มีคริสเตียโน โนลัลโด เป็นพรีเซ็นเตอร์ โดยเปลี่ยนภาพจากเมื่อครั้งเป็นคลีนิค เคลียร์ ฟอร์เมน ที่ถูกสื่อออกมาเป็น Metrosexual Guy ที่ใส่ใจในความเนี้ยบตั้งแต่หัวจรดเท้า
 ในบ้านหนึ่งหลังรับรองว่ามีแชมพูวางอยู่ในห้องน้ำมากกว่าหนึ่งแบรนด์...
 มาดูพอร์ตโฟลิโอของยูนิลีเวอร์ในกลุ่มสินค้าผงซักฟอกกันบ้าง
 ยูนิลีเวอร์ เพิ่งเปิดตัวผงซักฟอกน้องใหม่ ภายใต้แบรนด์ “ออล” (All) ลงสู่ตลาด ถือเป็นแบรนด์ที่ 3 ของ Portfolio  โดยวางตำแหน่งการตลาดแตกต่างจากบรีส และโอโม ด้วยการชูจุดขายเรื่อง “กลิ่นหอม” ภายใต้คอนเซ็ปต์ “ยิ่งซัก ยิ่งหอม สดชื่น รื่นรมย์” ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่ผู้บริโภคพิจารณารองลงมาจากการขจัดคราบ
 ขณะที่บรีส วางตำแหน่งเป็นผงซักฟอก ที่มีคุณสมบัติเด่นด้านการขจัดคราบ ส่วนโอโมวาง Positioning เป็นผงซักฟอกช่วยเรื่องลอกคราบหมอง และคืนผ้าขาว
 มร.เบนจี้ แย็พ ผู้อำนวยการกลุ่มผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดผ้าและเครื่องใช้ในครัวเรือน บริษัท ยูนิลีเวอร์ ไทย เทรดดิ้ง จำกัด อธิบายว่า 
“เหตุผลที่วางตำแหน่งของผงซักฟอกออล ในเรื่องกลิ่นหอม เนื่องจากเราทำวิจัยทั้งในเอเชีย และประเทศไทย พบว่า นอกจากคุณภาพการขจัดคราบที่แม่บ้านต้องการแล้ว การให้กลิ่นหอม ก็เป็นสิ่งที่แม่บ้านต้องการเช่นกัน ขณะเดียวกันผู้บริโภคยังต้องการเลือกใช้สินค้าคุ้มค่ากับราคา ดังนั้นบริษัทเห็นว่าตลาดยังมีช่องว่าง และเป็นทางเลือกให้แก่ผู้บริโภคมากขึ้น จึงเป็นที่มาของผงซักฟอกสูตรมาตรฐานแบรนด์ใหม่ นับได้ว่าเป็นการเปิดตัวผงซักฟอกแบรนด์ใหม่ในรอบ 20 ปี ของยูนิลีเวอร์”
 “ออล” จึงเข้ามาเติมความแข็งแกร่งให้กับยูนิลีเวอร์ในทุกเซ็กเม้นต์ของตลาดผงซักฟอก
 นอกจากเรื่องพฤติกรรมของผู้บริโภคแล้ว กลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอ ยังสามารถทำให้บริษัทแชร์เรื่องค่าลอจิสติกส์ และการสื่อสารการตลาดด้วย
 ตัวอย่างในเรื่องนี้ คือ ช้าง และสิงห์ ซึ่งเป็นทั้ง Multi-Brand และ Umbrella Brand ควบคู่กันไป
 สิงห์ มีการแตก Brand ใหม่อย่าง ลีโอ, ไทย เบียร์ รวมไปถึงการแตกไลน์ Brand แม่อย่างสิงห์มาทำสิงห์ไลท์
 ช้าง มีการแตก Brand ใหม่อย่างอาชา, เฟดเดอร์บรอย รวมไปถึงการแตกไลน์ Brand แม่อย่างช้างมาทำช้างดราฟต์ และช้างไลท์
  ในขณะที่แบรนด์ช้าง และสิงห์ก็เป็นทั้งแบรนด์เบียร์, น้ำ และโซดา
 เวลาทำการสื่อสารถึงแบรนด์สิงห์ หรือช้าง ไม่ว่าจะอยู่ในรูปของผลิตภัณฑ์ใดก็จะทำให้เกิดการ Remind Brand ไปยังโปรดักต์ทุกตัวภายใต้แบรนด์สิงห์ หรือช้าง นับว่าเป็นการสื่อสารแบรนด์ที่มีประสิทธิภาพ และประหยัดค่าใช้จ่าย
 ยิ่งสินค้าเบียร์มีข้อห้ามในการสื่อสารมากมาย การสื่อสารถึงแบรนด์สิงห์และช้าง ในรูปของผลิตภัณฑ์น้ำและโซดา ก็เท่ากับเป็นการสื่อสารทางอ้อมไปถึงเบียร์ด้วย
 เช่นเดียวกับเรื่องค่า Logistic รถขนส่งของสิงห์สามารถขนเบียร์สิงห์ ลีโอ น้ำดื่ม โซดา ไปยังเอเย่นต์ทั่วประเทศ เฉกเช่นเดียวกับช้างที่สามารถทำอย่างเดียวกัน นับว่าเป็นการแชร์ค่าใช้จ่ายและต้นทุนของ Logistic ภายใต้กลยุทธ์ Portfolio
 หากมองในแง่การแข่งขัน เกมการต่อสู้ในตลาดเบียร์เมืองไทยได้เดินทางเข้าสู่การต่อสู้กันด้วยพอร์ตโฟลิโอ ที่ผู้เล่นแต่ละรายจำต้องมีเบียร์มากกว่า 1 ตัว เพื่อตอบโจทย์ความต้องการที่หลากหลายของผู้บริโภคที่เริ่มมีการเลือกดื่มเบียร์แต่ละแบรนด์ตามโอกาสและกำลังเงินในกระเป๋า เบียร์ใหญ่เพียงแบรนด์เดียวที่เคยทำยอดขายถล่มทลายเหมือนเมื่อ 7 – 8 ปีที่ผ่านมา อาจจะใช้ไม่ได้ผลแล้วในช่วงเวลานับต่อจากนี้ไป
 ความสำเร็จของค่ายสิงห์ที่สามารถกลับขึ้นมาครองความเป็นเจ้าตลาดได้อีกครั้งหลังจากเสียแชมป์ให้กับช้างก็มาจากกลยุทธ์นี้ โดยเฉพาะตัวเบียร์ลีโอที่เป็นสตาร์ตัวใหม่ ด้วยตำแหน่งทางการตลาด Sexy Entertaining Beer
 สำหรับช้างก็พุ่งเป้าไปที่การบริหารแบรนด์พอร์ตโฟลิโอ พยายามทำให้แบรนด์ “ช้าง” เป็นเบียร์ของคนรุ่นใหม่ ไม่ใช่ติดอยู่แค่การเป็นเบียร์ของชนชั้นรากหญ้า ไทยเบฟจึงส่งช้างไลท์ และช้างดราฟท์ เพื่อเข้ามายกภาพลักษณ์ ขณะที่ในกลุ่มแมส ยังมีเบียร์อาชา ที่เป็นเบียร์รสอ่อนและดีกรีต่ำกว่าช้าง เข้ามาตอบโจทย์คอเบียร์รุ่นใหม่ที่ชอบเบียร์รสอ่อน
ไทยเบฟ ยังส่งเฟดเดอร์บรอย ลงสนามเพื่อเติมเต็มยุทธศาสตร์ Premiumization เพราะเบียร์ตัวนี้เป็นตัวแรกที่มีการปูทางสร้าง DNA ให้เป็นพรีเมียมอย่างแท้จริง เพื่อที่จะเป็นแฟลกชิพในการยกระดับให้เบียร์แบรนด์อื่นๆ ในพอร์ตมีอิมเมจที่สูงขึ้น ไม่ติดอยู่กับวังวนของการเป็นเบียร์ราคาถูกเพียงอย่างเดียว แต่จะทำได้แค่ไหนยังต้องใช้เวลาพิสูจน์ตัวเอง เพราะคงไม่ใช่เรื่องง่ายนักที่ล้างภาพเก่าๆ ที่ติดตรึงมานาน
ในเคสของสิงห์พยายามขยายไลนส์ไปสู่ Non-alcohol ตัวอื่นๆ เช่น บี-อิ้ง คุณสันต์ ภิรมย์ภักดี ผู้จัดการสำนักงานพัฒนาธุรกิจและผู้จัดการกลุ่มการตลาดผลิตภัณฑ์ Non-Alcohol บริษัท สิงห์ คอร์เปอเรชั่น จำกัด เคยให้สัมภาษณ์ว่า “อนาคตของเครื่องดื่ม Non-Alcohol จะเติบโตขึ้นอีก เพราะต่อไปเราต้องขยายธุรกิจออกไปให้มีเพิ่มมากขึ้น ต้องหาอะไรใหม่ๆ เพื่อจะขยายฐานบริษัทให้เติบโตต่อไป”
ธุรกิจ Non-Alcohol ของสิงห์จึงเป็นอีกขาธุรกิจหนึ่งที่มีศักยภาพ และมีพลวัตไม่หยุดนิ่ง เชื่อว่าอนาคตสิงห์จะมีไลน์ผลิตภัณฑ์ Non-Alcohol ออกมาเขย่าตลาดอีกหลายระลอก เพื่อบาลานซ์ภาพรวมของพอร์ตโฟลิโอให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้น
การขับเคี่ยวแข่งขันในปัจจุบัน จึงไม่ได้มองเฉพาะแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่ง แต่ต้องมองถึงภาพรวมของพอร์ตโฟลิโอ บางแบรนด์ในบางสมรภูมิอาจจะพ่ายแพ้ แต่ถ้ารวมทั้งพอร์ตแล้วชนะ นั่นคือเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่กว่า
ไม่ต่างจากยามศึกที่จอมทัพต้องนำทัพเพื่อชนะสงคราม ไม่ใช่แค่สนามรบ...

 

BrandAge
The Company
BrandAge Essential 2013
BrandAge Essential 2010-2012