User :
Password :
Nestle Focusing on the drivers of value
พรรษพล มังกรพิศม์

 

            เนสท์เล่ เป็นบริษัทผู้ผลิตอาหารใหญ่ที่สุดในโลก มีผลิตภัณฑ์หลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นลูกกวาด อาหารสำหรับสัตว์เลี้ยง พาสต้า กาแฟ อาหารสำหรับเด็ก นม ไอศกรีม และอื่นๆ  และขณะนี้ยังขยายไปสู่เครื่องดื่มประเภทอื่น ๆ

            ปี 2004  เนสท์เล่ ทำยอดขาย 76.7 พันล้านเหรียญสหรัฐ โดยในจำนวนนี้ 51.4 พันล้านเหรียญสหรัฐ มาจากอาหาร  ยอดขายของเนสท์เล่มีอัตราการเติบโตอย่างต่อเนื่องนับจากปี 2001 ที่มีเพียง 50.6 พันล้านเหรียญสหรัฐ โดยเซ็กเม้นต์ใหญ่สุด คือ กลุ่มอาหารประเภทนม  มียอดขายรวม 18.2 พันล้านเหรียญสหรัฐ โตขึ้นกว่า 2.4 % จากปี 2003

เนสท์เล่ ขายสินค้ามากกว่า 8,500 ชนิด ที่ผลิตจากโรงงาน 489 แห่งใน 193 ประเทศ เป็นเจ้าตลาดรายใหญ่ที่สุดของโลก ในหมวดสินค้าสำหรับทารก กาแฟสำเร็จรูป ครีมเทียม ช็อคโกแลต ซุป และน้ำแร่ธรรมชาติ 

Nestle Way

            แนวทางที่เรียกว่าเป็น Nestle Way  ดำเนินการภายใต้แนวความคิดหลัก   4  ปรากการณ์ด้วยกัน คือ 

1 Think and plan long term

2 Decentralized

3 Stick to what you know

4 Adapt to local test

ย้อนกลับไปที่การปฎิวัติแนวคิดเรื่องความจำเป็นของอาหาร โดยเฉพาะของเนสท์เล่เอง ที่เดิมใช้คำว่า Good Food เพิ่มมาเป็น Good Food Good Life นั้น ตามแนวคิดนี้ เนสท์เล่ เน้นเรื่อง Good Food ตามด้วยการให้ความสำคัญเรื่อง Nutrition + Health

กระทั่งล่าสุดเน้นเรื่อง Wellbeing  การกินดีอยู่ดี หรือกินดีมีสุข  

ลึกลงไปในรายละเอียด การเน้นแนวคิดเรื่อง Good Food ผู้คนส่วนใหญ่จะคิดถึงเรื่อง รสชาติ ความพึงพอใจ ความหลากหลาย คุณภาพ ฯลฯ เป็นสำคัญ

ช่วงต่อมา ผลิตภัณฑ์ของเนสท์เล่ พัฒนาการขึ้นเน้นเรื่อง Nutrition + Health ซึ่งหมายความถึงการให้ผู้บริโภค perceive หรือรับรู้ถึงคุณค่าทางโภชนาการของอาหารที่รับประทานเข้าไป

มาจนถึงปัจจุบัน เนสท์เล่ กำลังเน้นแนวทางของ Wellbeing ซึ่งหมายถึง นอกจากเมื่อรับประทานเข้าไปต้องรู้สึกดีแล้ว จะต้องสามารถสร้างสมดุลย์ระหว่าง ร่างกายและจิตใจ หรืออาจใช้คำว่า ต้องการผลทางจิตวิทยาด้วย

            Consumer Insight

            อาจกล่าวได้ว่า องค์กรที่มีความสำคัญอย่างยิ่งในการสร้าง  Value creation ของเนสท์เล่ มาจากหน่วยงานที่ชื่อ Nestle Research Center หรือ NRC

            NRC มีทีมงานทั้งสิ้นราว 3,500 คน ใน 50 ประเทศทั่วโลก  โดยเนสท์เล่ มีงบประมาณด้าน R&D ราว 1.6 % ของยอดขาย

            เป้าหมายหลักในการทำงานของ NRC คือ การสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ การพัฒนาและค้นหาข้อได้เปรียบในการแข่งขันให้กับเนสท์เล่ รวมทั้งการสร้างสรรค์ชุมชนของนักวิทยาศาสตร์ด้านอาหารด้วย

            มร. ลูอิส แคนทาเรลล์ CEO ของเนสท์เล่ กล่าวว่า ปัจจุบัน องค์กรแห่งนี้ กำลังเดินสู่แนวทาง โภชนาการเพื่อคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ผ่านทางสินค้า และบริการด้านโภชนาการที่ได้จากกระบวนการทางวิทยาศาสตร์เป็นสำคัญ นอกจากนั้น โภชนาการของเนสท์เล่ ยังต้องนำมาซึ่งผลทางธุรกิจที่ยอดเยี่ยมด้วย

            วิธีการของเนสท์เล่ ดำเนินไปบนแนวทางที่ใช้คำว่า claim first คือ เป็นคนแรก ไม่ว่าจะเป็นสินค้า หรือแบรนด์ ทำให้สุขภาพร่างกายแข็งแรง และให้ความใส่ใจแก่ผู้บริโภค ควบคู่ไปกับความจำเป็นพิเศษ ในทุกๆช่วงชีวิต

            โภชนาการของเนสท์เล่ หรือ Nestle Nutrition แบ่งเป็น 3 ธุรกิจหลัก มีสินค้าใน 4 หมวด คือ

            Infant Nutrition โภชนาการสำหรับทารก มีสินค้า 2 หมวดคือ

             1  Infant Formula แบรนด์ในหมวดนี้มี Nan Lactogen Nestogen Beba Nidal Guigoz

            Baby Food มี Nestle Nestle Junior และ Nestlac

            2 Healthcare Nutrition แบรนด์ในหมวดนี้มี Clinutren Nutren Peptamen Carnation IB

และ Performance Nutrition สินค้าคือ  PowerBar

ทุกๆ ปี Nestle จะมีการประชุมสำคัญที่ชื่อ Sanford C.Bernstein Conference  โดยครั้งล่าสุด จัดขึ้นเมื่อวันที่ 27 กันยายน 2005 โดย มร.วูล์ฟกัง ไรเชนเบอร์เกอร์ ประธานหัวหน้าคณะผู้บริหาร บรรยายใน หัวเรื่อง Focusing on the drivers of value

มร. ไรเชนเบอร์เกอร์ กล่าวถึงกลยุทธหลักๆ ที่เนสท์เล่ใช้ เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงให้ได้ผลประกอบการของธุรกิจ Food & Beverage ที่ดีกว่าเดิม  โดยปัจจัยที่เนสท์เล่ เชื่อว่าจะช่วยกระตุ้นให้มีอัตราการเติบโต และคุณค่าอย่างถาวร มาจากการทำตามแนวทาง Brand Investment ซึ่งมีแนวคิดหลักๆ อาทิ

Not just how much, but how smart – กินมากเท่าไหร่ไม่สำคัญ กินแล้วดูดี+เก่ง สำคัญกว่า

Not just Marketing, But R&D and distribution  - การตลาดไม่ใช่เรื่องสำคัญที่สุด แต่เป็น R&D และการจัดจำหน่าย ฯลฯ

ที่ เนสท์เล่มีหน่วยงานที่เรียกว่า Strategic Business Unit  มีภาระกิจชัดเจน  ไม่ใช่แค่การค้นหากลยุทธ์ธรรรมดา แต่ต้องเป็น Winning Strategy หรือกลยุทธที่ทำให้ผลิตภัณฑ์ชนะการแข่งขันในตลาด ที่มุ่งเน้นที่ผู้บริโภค เทคโนโลยี การใช้เงินทุนให้คุ้มค่า รวมถึงกระบวนการนำผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาดให้เร็วที่สุด (Route to market) และการนำผลิตภัณฑ์ที่เกิดจากนวัตกรรมใหม่ โดนใจผู้บริโภค เป็นสำคัญ

ตัวอย่างพัฒนาการของแบรนด์ที่เข้าข่ายนี้ ก็คือ  Purina ซึ่งประสบความสำเร็จอย่างสูงในสหรัฐฯ แต่ต้นกำเนิดจริงๆ แล้ว เป็นผลิตภัณฑ์จากยุโรปตั้งแต่ปี 2002  ที่ใช้เวลาแค่ 2-3 ปีเติบโตปีละ 16.5 และ 27 %  มียอดขายกว่า 500 ล้านเหรียญสหรัฐ   Purina ยังเป็นสินค้าที่มีทั้งระดับ Super Premium และ Premium ที่เมื่อยิ่งขาย ก็มีส่วนต่างกำไรที่เพิ่มจากเดิมด้วย

Wellness

มีผู้วิเคราะห์ความสำเร็จของเนสท์เล่ ไว้อย่างสนใจว่า เกิดจากการที่พวกเขามีสินค้าอยู่ทุกช่วงชีวิต ตั้งแต่แรกเกิด จนกระทั่งแก่ชรา และสินค้าส่วนใหญ่ ก็เป็น Top of  Mind ในสายตาของผู้บริโภค

เนสท์เล่ เปลี่ยน Mission ของพวกเขาจากเพียง World Leader in Food เพิ่มเป็น World Leader in Food,Health and Wellbeing ในการประชุม Sanford C.Bernstein Conference เมื่อเดือนมิถุนายนปี 2003

Vision ของเนสท์เล่ ตาม Mission ดังกล่าวประกอบด้วย

การเป็นผู้เชี่ยวชาญอย่างแท้จริง ในการค้นหา Consumer Insight

+ ความเป็นผู้นำเรื่อง R&D ของสาขาวิทยาศาสตร์อาหาร (Food Science)

+  การได้รับความเชื่อถืออย่างสูง จากสังคมของนักวิทยาศาสตร์ ด้านอาหาร และโภชนาการของโลก

+ เป็นแบรนด์ที่แข็งแกร่ง รวมทั้งดำรงสถานะเป็น Global Brands ด้านโภชนาการ

+ เป็นผู้มีความสามารถนำเสนอสินค้าที่มีคุณภาพยอดเยี่ยม และหลากหลาย ซึ่งผู้บริโภคทุกเพศทุกวัย ในทุกภูมิภาคของโลกต้องการ จากบุคคลากรศักยภาพสูงที่เนสท์เล่มี

มร. คริสเตียน คีนี่ห์ Head of Corporate Unit ของเนสท์เล่ ได้แสดงความเห็นในการแถลงข่าว

กับสื่อมวลชน เมื่อวันที่ 20 ตุลาคม 2005 ด้วยว่า Mission ล่าสุด คือ Wellness การกินดีอยู่ดี หรือการกินดีมีสุขนี้ จะกลายเป็นแนวโน้มอันทรงพลังที่สุดในอุตสาหกรรมอาหาร และโภชนาการนับจากนี้ไป ด้วยคุณสมบัติหลายประการ อาทิ เป็นเรื่องที่รัฐให้ความสนใจ (Government Involvement) การขยาย หรือเพิ่มขอบเขตการนำเสนอเรื่องราวในสื่อ (Expanding Media Coverage) กิจการค้าปลีกที่กำลังเติบโตให้ความสนใจ (Growing Retailer interest) Demograghic & Lifestyle Trends (แนวโน้มไลฟ์สไตล์ และความสนใจของผู้คนที่แตกต่าง) ฯลฯ

ตัวอย่างชัดเจนของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ที่ทำให้เห็นว่า เนสท์เล่ เดินไปบนเส้นทางดังกล่าว ก็เช่น จากสินค้านม NIDO ที่เนสท์เล่ ถือว่าเป็น Classical Product พวกเขาขยายไลน์ไปเป็น NIDO 1+ NIDO 3+ และ NIDO 6+ ที่เน้นกลุ่มเป้าหมายแตกต่างกัน และคุณสมบัติก็เพิ่มเติมแตกต่างไปตามวัย โดยแนวทางที่ว่านี้ ใช้พร้อมกันใน 24 ประเทศทั่วโลก

สิ่งที่ได้ทันที ก็คือ การขยายตลาด และส่วนแบ่งกำไรจากผลิตภัณฑ์ที่มากกว่าเดิม

เนสท์เล่ พัฒนารสชาติ และเพิ่มโภชนาการลงไปในผลิตภัณฑ์บะหมี่สำเร็จรูปแบรนด์ Maggi - Vegetable ATTA Noodles สื่อสารให้ผู้บริโภคทราบว่า ใช้ Whole Wheet  100 % ลดเกลือลงไป 11 % แต่เพิ่มโปรตีน ไฟเบอร์ และผักบางชนิดลงไป ซึ่งสรุปแล้วก็คือ ได้รสชาติที่ดีขึ้น และให้ประโยชน์ต่อสุขภาพ

สามารถใช้คำว่า ผลิตภัณฑ์ในกลุ่มนี้ เนสท์เล่ ใช้คำว่าเป็น Branded Active Benefits ที่ในตลาดโลกมีวางตลาดแล้วมากมาย โดยในปี 2004 กลุ่มนี้ มียอดขายถึง 2.5 พันล้านสวิสฟรังค์

 ในการประชุมครั้งดังกล่าว เนสท์เล่ ไม่ได้นำเสนอแค่แนวคิดของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เดิมเท่านั้น แต่แนวคิดเรื่อง  Wellbeing ที่ออกจะเป็นนามธรรม  เนสท์เล่ก็สามารถแสดงให้เห็นถึง ผลผลิตที่เป็นรูปธรรมด้วย ซึ่งเป็นผลจากความร่วมมือของเนสท์เล่ กับพันธมิตรธุรกิจอย่าง ลอรีอัล ที่นำเอา จุดเด่นของ เนสท์เล่ คือ โภชนาการ มาผสมผสานกับ จุดเด่นของ ลอรีอัล คือ ความงาม ได้อย่างลงตัว เป็น inneov  หรือ nutricosmetic

inneov  เป็นผลิตภัณฑ์แรกๆ ที่เน้นคุณสมบัติด้านโภชนาการ ที่ให้ผลด้านความงามของผิวหนัง เส้นผม และเล็บด้วย  ผลิตภัณฑ์แรกที่วางตลาดเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ปี 2003 มีชื่อว่า fermete ในช่วงเวลานั้น ในตลาดไม่มีคู่แข่งระดับโลกอยู่เลย และเนสท์เล่ ก็ประมาณการว่า ตลาดดังกล่าวเฉพาะในยุโรปตะวันตกจะมีมูลค่าถึงกว่า 500 ล้านยูโรต่อปี และมีอัตราการเติบโตไม่ต่ำกว่าสองหลักด้วย

How to  add value

ปี 2004 ถือว่าเป็นปีที่ เครือข่ายร้านค้าขนาดเล็ก ที่เน้นขายสินค้าไม่ใช่แบรนด์ใหญ่  ซึ่งมีหมวดสินค้ามีให้เลือกจำกัด แต่สามารถให้ส่วนลดสูงที่เรียกว่า Discounters  ในยุโรปเติบโตสูงถึง 5-10 % โดยกิจการค้าปลีกส่วนใหญ่เติบโตเพียง 1-3 % ขณะที่หากคิดเป็นยอดขายก็มีส่วนแบ่งตลาดเฉลี่ยสูงถึง 18 % เทียบกับปี 1991 ที่เครือข่ายแบบนี้มีอัตราเติบโตเพียง 9.4 %

ยอดขายสุทธิของคาร์ฟูร์ ในปี 2003 มีมูลค่าราว 53.0 พันล้านยูโร เทสโก้ 33.0 พันล้านยูโร หรือเมโทร กรุ๊ป ที่ 27.0 พันล้านยูโร  ขณะที่เครือข่าย Discounters อย่าง Aldi  สามารถทำยอดขายได้ถึง 29.0 พันล้านยูโร หรือ Lidlก็ทำได้สูงถึง 16.0 พันล้านยูโร

ยกตัวอย่างแยกตามประเทศ ในเยอรมัน  Aldi มีส่วนแบ่งตลาดสินค้าประเภทอาหารถึง 41.2 %  Lidl มีส่วนแบ่ง 21.2 %  Penny  11.2 %  Plus 11.8 % ฯลฯ แต่หากคิดจากจำนวนสาขาในระดับเวิลไวด์ Aldi มีส่วนแบ่งสูงสุด ที่ราว 28 % Lidl 16 % Plus 7 % ฯลฯ

ขัอมูลประกอบที่น่าสนใจ ก็คือ เฉพาะในฝรั่งเศส ปี 2004 กิจการค้าปลีกแบบ ไฮเปอร์มาร์เก็ต ที่มีพื้นที่ราว 6,500 ตารางเมตร เติบโตเฉลี่ยเพิ่มขึ้นราว 0.8 %  ซูเปอร์มาร์เก็ต พื้นที่ราว 1,200 ตารางเมตร อัตราเติบโตลดลง 0.3 % ร้านสะดวกซื้อ  เติบโตเพิ่มขึ้น 2.5 % ขณะที่ Hard Discount เติบโตสูงขึ้นมาตลอด จากปี 2000 เติบโต 4.9 % 6.9 % 10.0 % 15.0 % และ 13.0 % ตามลำดับ

การเติบโตของ Hard Discounters นำมาซึ่งการพัฒนากระบวนการตลาดเกี่ยวกับเรื่อง Banners ที่เนสท์เล่ ปรับใช้ในเวลาต่อมา ข้อมูลสำคัญที่พวกเขาได้รับในช่วงเวลาดังกล่าว ก็เช่น เรื่องโปรโมชั่น - มีผู้บริโภคจำนวนน้อยมาก ที่ให้ความสนใจกับแพ็คเกจจิ้งขนาดใหญ่ ผู้บริโภคจะให้ความสนใจอย่างมากกับการลดราคาของสินค้าแบบแพ็ค ฯลฯ

ผลการศึกษาของสถาบันที่ชื่อ Shopperstudy ในเยอรมัน พบ Key Success Factors ของร้านค้าประเภท Discounters ที่ระบุว่า ผู้บริโภค 91 % มองไม่เห็นความแตกต่างเรื่องภาพลักษณ์ระหว่างการซื้อในสถานที่ๆแตกต่างกัน 84 % บอกว่า คุณภาพของสินค้าใน Discounters ก็ไม่ต่างจากการซื้อในไฮเปอร์มาร์เก็ต 78 % บอกว่า ไม่สนใจเรื่องบรรยากาศในร้าน ที่แม้จะด้อยกว่า แต่ถ้า ราคาโอเค-ก็จะซื้อใน Discounters และอีก 58 % บอกว่า ในอดีตพวกเขาไม่เคยซื้อของใน Discounters มาก่อน แต่ปัจจุบันจับจ่ายในร้านประเภทนี้สม่ำเสมอ

Nestle ทำการศึกษาราคาสินค้าของพวกเขาในหมวดเดียวกัน พบว่า สูงกว่าถึงราว 30-40 % นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ จากการตั้งโจทย์ว่า พวกเขาจะเพิ่มคุณค่าจากโมเดลธุรกิจใหม่นี้อย่างไร (How we add value to this model)

Nestle เห็นชัดเจนว่า ไม่ว่าจะเป็นแบรนด์ หรือตัวสินค้า มีสิ่งดึงดูดใจมากกว่าคู่แข่งรายย่อยทั้งหลาย สิ่งที่พวกเขาวางแผนที่จะทำก็คือ สร้าง ความตื่นเต้นให้เกิดขึ้นในร้านค้าสาขาเหล่านั้น รวมทั้งการเน้น อำนาจการต่อรองและระบบ Logistic”ที่มีประสิทธิภาพมากกว่า ซึ่งจะส่งผลโดยตรงทำให้ร้านค้าเครือข่ายสามารถได้ส่วนแบ่งกำไรที่สูงขึ้น

Nestle มองว่า การขยายตัวเข้าไปใน Discounters เป็นการสร้างโอกาสให้เข้าถึงนักชอปทุกระดับ ร้านค้าทุกรูปแบบ นอกจากนั้น ต้นทุนในการดำเนินการ ไม่ว่าจะเป็นกิจการส่งเสริมการขาย การขนส่ง ก็ต่ำกว่าเมื่อเทียบกับระดับไฮเปอร์มาร์เก็ต ยิ่งกว่านั้น ยังเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพเรื่องการผลิตด้วย เพราะได้ข้อมูลเรื่อง จำนวนชัดเจน และไม่ต้องทำโปรโมชั่นแบบ หว่าน หรืออาจเข้าข่ายตำน้ำพริกละลายแม่น้ำ

Delivering Growth … Improving Margins … Enhancing Value

เพื่อให้เห็นภาพของผลที่ได้จากการทำ Value Creation ที่ชัดเจนจากทุกๆส่วน ซึ่งไม่เฉพาะนวัตกรรมการสร้างสรรค์อาหารอย่างเดียว เนสท์เล่ ได้สร้างโปรแกรมที่เรียกว่า GLOBE ขึ้น

GLOBE เป็นโปรแกรมที่ต้องการนำข้อมูลของกระบวนการทำธุรกิจปกติ มาปรับให้เกิด best practice สร้างมาตรฐาน ให้ข้อมูลทั้งจากภายใน และภายนอกองค์กร ให้กลายเป็นข้อมูลที่สูงค่า รวมทั้งการสร้างมาตรฐานใหม่ให้กับระบบ Information Systems ด้วย

โครงการ GLOBE เริ่มต้นขึ้นในปี 2001 และจะสิ้นสุดในปี 2006 เริ่มต้นที่ สวิสเซอร์แลนด์ โปแลนด์ มาเลเซีย สิงคโปร์ และประเทศในแถบอินโดจีน ก่อนนั้น  จะใช้งบประมาณแยกศึกษาในกรอบ 4 เรื่องชัดเจน คือ 45 % กับเรื่องบริการ และต้นทุนวัตถุดิบทางอ้อม 25 % กับวัตถุดิบทางตรง 16 % กับเรื่องบรรจุภัณฑ์ และ 14 % กับเรื่องสินค้า (Finished Goods)

            ผลที่ได้จากการศึกษา ช่วยให้เนสท์เล่ ลดจำนวนซัพพลายเออร์ จากก่อนหน้านั้นที่มีถึง 600,000 ราย ลงเหลือเพียง 167,000 ราย  ลดจำนวนโค้ตของสินค้าที่ซ้ำซ้อน ใน 3 ตลาดหลักที่ทำการศึกษาจากทั้งหมด 13 ตลาดได้ถึง 39 %  

            นอกจากโครงการ GLOBE แล้ว เนสท์เล่ ยังมีโครงการหนุนส่งเรื่องการสร้าง และเพิ่ม value ขององค์กรอีกมากมาย ไม่ว่าจะเป็นโครงการ Target 2004 (เน้นเรื่อง Technical)  โครงการ Operational Efficiencies (เน้นเรื่อง Technical+Distribution) โครงการอื่นๆที่เกี่ยวเนื่องกับ GLOBE (เน้นเรื่อง Supply Chain+IT)  โครงการ FitNes (เน้นเรื่องการเงิน และการควบคุมภายใน)  

เมื่อดำเนินจนจบในปี 2006 คาดว่าจะสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับเนสท์เล่ ในช่วงปี 2002-2006 ถึง  5,500 ล้านสวิสฟรังค์

           

           

 

 

Nestle Ice Cream

Blue Misson

 

ไม่ว่ากับอุตสาหกรรมใด หากกิจการเติบโต 30 %  ขณะที่อัตราการเติบโตเฉลี่ยของอุตสาหกรรมนั้นๆอยู่ที่ราว 7-8 %  สิ่งที่เกิดขึ้นย่อมไม่ใช่เรื่องธรรมดา

หากเติบโต 30 % ระยะเวลา 3 ปีซ้อน ย่อมต้องใช้คำว่า เป็นเรื่อง เหนือธรรมดาหรือพิเศษสุด ซึ่งเรื่องดังกล่าวเกิดขึ้นกับเนสท์เล่ไอศกรีม ในตลาดไอศกรีมโดยรวมของประเทศไทย

            มูลค่าตลาดโดยรวมของไอศกรีมในประเทศไทย สิ้นปี 2548  อยู่ที่ราว 6 พันล้านบาท ประมาณการ ณ์ ปี 2549 คือ ประมาณ 6.4-6.5 พันล้านบาท

เนสท์เล่ไอศกรีม เชื่อว่า สิ้นปี 2548  จะมีส่วนแบ่งตลาด  42 % เท่ากับ วอลล์ซึ่งเป็นเจ้าตลาดเดิม

            เนสท์เล่ยังประมาณการณ์ ปี 2549  ว่า จะมียอดขายหรือส่วนแบ่งตลาดมากกว่า ด้วยส่วนแบ่งตลาดมากถึง 44 %

            เนสท์เล่ให้เหตุผลที่เป็นรูปธรรมในการสนับสนุนว่า

            ในเบื้องต้น เนสท์เล่ เรียนรู้แล้วนำมาปรับปรุง พัฒนาเพื่อสร้าง และเพิ่มคุณค่าอย่างสม่ำเสมอ และต่อเนื่อง

            มร. ฟิลิป เอเบอเล่ ผู้อำนวยการบริหาร ธุรกิจไอศกรีมและผลิตภัณฑ์แช่เย็น บริษัท เนสท์เล่ (ไทย) จำกัด กล่าวถึง ปัจจัยที่ส่งผลให้เนสท์เล่ไอศกรีม ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่ง 1 ใน 2 ผู้นำในตลาดไอศกรีมเมืองไทย ว่า นอกจากศักยภาพอันโดดเด่นของทีมงานแล้ว ก็มีปัจจัยสำคัญอีกหลายเรื่อง คือ

            นวัตกรรมทางด้านผลิตภัณฑ์ เช่น เอ็กซ์ตรีม สุพรีม และสตาร์วอร์ส ซึ่งเป็นไอศกรีมที่มีลักษณะแปลกใหม่ไม่เหมือนใคร ยิ่งกว่านั้น สตาร์วอร์สก็ได้รับความสนใจอย่างสูงเรื่องแพ็คเกจจิ้ง ได้รับคำสั่งผลิตออกไปยังต่างประเทศด้วย 

            เนสท์เล่ไอศกรีม ได้จัดกิจกรรมทางการตลาด และกิจกรรมส่งเสริมการขายต่างๆอย่างต่อเนื่อง ทำให้ผู้บริโภคสามารถพบเห็นตราสินค้าของเนสท์เล่ไอศกรีมได้ตลอดทั้งปี

            Key Success Factors ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา  ก็คือ การดำเนินตามกลยุทธ ปฎิบัติการสีฟ้า-Blue Mission คือ การรุกขยายช่องทางการจัดจำหน่ายอย่างหนักหน่วง โดยเนสท์เล่ไอศกรีม จะยังคงกระตุ้นความสำเร็จทางการตลาดด้วยแคมเปญ ตู้แช่ไอศกรีมเนสท์เล่ที่ไม่เคยหลับ-Nestle Ice Cream Freezer Never Sleeps”อย่างต่อเนื่องต่อไป

            เมื่อมองจากจุดที่ว่า ไอศกรีม เป็น consumer product ที่เน้นเรื่อง ความสะดวก ของผู้ซื้อ เป็นสำคัญ ไม่ต้องสงสัยเลยว่า เรื่องช่องทางการจัดจำหน่าย เป็น กุญแจสำคัญที่สุด ในการเติบโตของเนสท์เล่ไอศกรีมในหลายปีที่ผ่านมา

            ปัจจุบัน เนสท์เล่ไอศกรีม ประกาศว่า เป็นผู้นำช่องทางการจัดจำหน่าย ดังต่อไปนี้

            ประเภทสามล้อ 40 % ปัจจุบันในตลาดมีราว 10,000 คัน เป็นรถของเนสท์เล่ราว 5,000 คัน

            ประเภทร้านสะดวกซื้อในสถานบริการน้ำมันมี  80 % ของตลาด หรือประมาณ 1,500 แห่ง เช่น ใน

สตาร์มาร์ท เลมอนกรีน โลตัสเอ็กซ์เพรส และร้านเอฟรี่เดย์

            ประเภทสวนสนุก มีมากกว่า 95 %  เช่น ดรีมเวิลด์ สวนสามพราน ซาฟารีเวิลด์ พัทยาพาร์ค  ฯลฯ  

            ช่องทางการจัดจำหน่ายประเภทโรงเรียนอีกราว 50 %  รวมถึงการขยายช่องทางไปยังโมเดิร์นเทรด และไฮเปอร์มาร์เก็ต คิดเป็น 25 % ของส่วนแบ่งทางการตลาด (เพิ่มขึ้น 9 % จากปี 2547)

            นอกจากการเป็นพันธมิตรทางธุรกิจกับแฟมิลี่มาร์ทแล้ว ยังขยายไปยังสถานที่แปลกใหม่ ร่วมสมัย และอยู่ในความสนใจของผู้บริโภค เช่น การเข้าไปตั้งคีออสในสยามโอเชี่ยน เวิลด์ หรือเมโทรมอลล์ สถานีรถไฟฟ้าใต้ดิน สุขุมวิท ด้วย

 

 

 Nestle – Wal mart 

 Break Through Ideas

 

ในสหรัฐอเมริกา เนสท์เล่ กับวอลมาร์ท ห้างสรรพสินค้าใหญ่สุดของประเทศมีความสัมพันธ์แนบแน่น

มร.บ็อบ เฟลเฮอร์ตี้ Vice President - Global Business ของวอลมาร์ท ได้เคยบรรยายให้คู่ค้าของเนสท์เล่ ฟัง เมื่อวันที่ 8-9 มิถุนายน 2005 หัวเรื่อง

            Nestle – Wal mart  Strong Partner In Profitable Growth

            มร.เฟลเฮอร์ตี้ ฉายภาพการเติบโตของวอลมาร์ท ตั้งขึ้นในปี 1962 กระทั่งถึงปี 2004 ว่า มียอดขายถึง 258 พันล้านเหรียญสหรัฐ และมีลูกค้าเข้าไปชอปปิ้งในวอลมาร์ทปีละกว่า 138 ล้านคน

            ปัจจุบันวอลมาร์ท เปิดร้านในรูปแบบต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น Discount Store Super Center Sam’s Club หรือ Neighborhood Market ใน 11 ประเทศทั่วโลกรวม 5,720 สาขา  มีศูนย์กระจายสินค้าราว 160 แห่ง และยังมีคาราวานรถบรรทุกของตัวเองอีกกว่า 5,000 คัน

            กล่าวได้ว่า ปัจจัยที่ทำให้เนสท์เล่ ประสบความสำเร็จอย่างสูงในวอลมาร์ท มาจากการดำเนินตามแนวทางหลัก 4 เรื่องด้วยกัน คือ

            หนึ่ง Renovation / Innovation มุ่งเน้นเรื่องนวัตกรรมการผลิตสินค้าใหม่ๆ และการคิดหาวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานร่วมกันอย่างต่อเนื่อง

            สอง Product Availability  สนใจเรื่อง Brand Focus การจัดวางสินค้าหลายๆแห่งในสาขาเดียว  รวมทั้งเรื่อง Demand Creation Focus

            สาม Consumer Communication

            และสี่ Low Cost / Highly Efficient Operations ใช้ KPI วัดผลเรื่องยอดขาย กำไร ส่วนแบ่งตลาด และบริการต่างๆ

            การดำเนินตามแนวทางดังกล่าว ทำให้ เนสท์เล่ เป็นแบรนด์แรกๆ ที่ลูกค้านึกถึงเมื่อต้องการซื้อสินค้าประเภทอาหารในทุกช่วงวัย

            ผลจากความร่วมมือ สะท้อนออกมาชัดเจนที่สุด จากยอดขายของเนสท์เล่ ในวอลมาร์ท เทียบกับยอดขายรวมของบริษัท ในปี 2003-2004 ยอดขายรวมของเนสท์เล่ โตขึ้นราว 7.2 % ขณะที่ยอดขายของเนสท์เล่ ในวอลมาร์ท โตสูงถึง 13.8 % ส่วนยอดขายในร้านซูเปอร์สโตร์อื่นๆ โตขึ้นราว 6.3 % เท่านั้น

             เนสท์เล่ ยังร่วมมือกับวอลมาร์ท ในการวางแผนธุรกิจอย่างใกล้ชิด  วอลมาร์ทจะแชร์ข้อมูลเกี่ยวกับ POS – Point of Sale data สินค้าคงคลังและการบริหารเรื่องราคา ส่วนผู้เชี่ยวชาญของเนสท์เล่ ก็จะแชร์ข้อมูลเกี่ยวกับแนวโน้มพฤติกรรมผู้บริโภค Category Insight และ  Product Knowledge  

            ความร่วมมือดังกล่าวเกิดขึ้นในทุกแง่มุม ไม่ว่าจะเป็นการกระจายสินค้า,การวางสินค้าใหม่,การตั้งราคา,โปรโมชั่น และ Supply Chain ซึ่งสัมพันธ์กับคอนเซ็ปต์ Every Day Low Cost / Every Day Low Price ผลที่ตามมาจากความร่วมมือ ก็คือ สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

            ข้อมูลที่น่าสนใจอย่างยิ่ง ซึ่งมาจากการสำรวจของวอลมาร์ท คือ

            โดยเฉลี่ย ลูกค้าของวอลมาร์ท จะใช้เวลาประมาณ 8 วินาที ในการตัดสินใจซื้อสินค้าใดๆ และ ยอดขายมากกว่า 94 % มาจากชั้นวางสินค้า นำมาซึ่งหลักปฎิบัติสำคัญของทีมงานเนสท์เล่ นั่นคือ ต้องทำ Right Product Right Place Right Time Right Price

            เนสท์เล่ กับวอลมาร์ท เคยทำการเปรียบเทียบยอดขายเมื่อครั้งวางตลาดสินค้า Ultimates กับร้านขายของชำทั่วไป ในเวลา 4 สัปดาห์ ผลปรากฎว่า ยอดขายรวมที่ได้มากกว่า 2 ล้านเหรียญสหรัฐนั้น เป็นยอดขายในวอลมาร์ท มากกว่าในรีเทล สโตร์อื่นๆกว่า 250,000 เหรียญ

            ผลที่ชัดเจนอย่างยิ่งจากความร่วมมือของเนสท์เล่ กับวอลมาร์ท ก็คือ ในปี 2004 ยอดขายเฉพาะในวอลมาร์ท มีมูลค่าถึง 18 % ของยอดขายทั้งหมดของเนสท์เล่ สหรัฐอเมริกา

            ขณะที่ ยอดขายของวอลมาร์ททั่วโลกในปี 2004 เติบโตราว 11.3 % แต่ยอดขายของเนสท์เล่ในวอลมาร์ท มีมูลค่าถึง 4.4 พันล้านเหรียญสหรัฐ หรือเติบโตมากกว่า 15 %

            นอกจากในสหรัฐอเมริกาแล้ว วอลมาร์ท ยังขยายความร่วมมือกับเนสท์เล่ ไปในระดับโลกด้วย ตามคอนเซ็ปต์ Bigger / Stronger / Break Through Ideas

            ตามคอนเซ็ปต์ Break Through Ideas  เนสท์เล่ และวอลมาร์ท จะอยู่ในสถานะ win-win ด้วยกันทั้งคู่

            เนสท์เล่ ได้เข้าถึงข้อมูลของผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมาย ที่สนใจเรื่องการกินดีอยู่ดีได้อย่างรวดเร็ว เพิ่มโอกาสการวางตลาดสินค้าใหม่ๆ พร้อมกับได้รับส่วนแบ่งกำไรที่น่าพอใจ

            วอลมาร์ท  เป็นการเพิ่มโอกาสที่สาขาจะได้ต้อนรับกลุ่มลูกค้าที่สนใจสินค้าเพื่อสุขภาพโดยเนสท์เล่ ก่อนขยายตัวเองไปสู่การเป็น  Wal Mart – A Health and Wellness Destination ต่อไป

            ตัวอย่างผลที่ได้จากคอนเซ็ปต์ Big Idea  เมื่อครั้งเนสท์เล่ นำ Hot Pocket สินค้าใหม่เข้าไปภายในวอลล์มาร์ท เยอรมัน ทั้ง 89 แห่ง ผลปรากฎว่า ด้วยแนวคิด speed-to-shelf ทำให้พวกเขาสามารถวางตลาดครอบคลุมสาขาทั้งหมด  ด้วยอัตราเร็วประมาณ 90 % ของที่เคยทำได้สหรัฐฯ

            สุดท้าย มร.บ็อบ เฟลเฮอร์ตี้ กล่าวว่า ที่ผ่านมา ความสัมพันธ์แนบแน่นของวอลมาร์ท กับเนสท์เล่ นำมาซึ่งอัตราการเติบโตด้านผลกำไรอย่างต่อเนื่อง โดยในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา เป็นตัวเลขสองหลัก รวมทั้งเชื่อว่า นับจากปี 2005 เป็นต้นไป ก็จะเติบโตเกินกว่า 50 %

 

BrandAge
The Company
BrandAge Essential 2013
BrandAge Essential 2010-2012